Innovation Driver

Unleash the creative human power

Schlagwort: Selbst organisierte Teams

Innovatives Streiten

Oktober 31, 2022 / / Keine Kommentare

Streit

Eine Gruppe von Menschen dazu zu bringen, einen Sachverhalt innovativ zu durchleuchten benötigt keinen Moderatorenkoffer oder ein Methodenfeuerwerk. Meist reicht schon ein innovatives Streiten.

Kompetente Spezialisten sind eigenständig in der Lage die Rahmenbedingungen für ein zu entwickelndes neues Produkt oder eine innovative Dienstleitung selbstständig zu strukturieren. Viele wissenschaftliche Arbeiten seit der Selbstbestimmungstheorie haben die außergewöhnliche Produktivität und Kreativität autonomer Gruppen bestätigt.

Innovationsprozess

Die anschließende Brainstorming-Phase zur Ideenfindung ist schon vom Wesen her regellos und hat keinerlei Einschränkungen.

Die eigentliche Arbeit beginnt bei der Evaluierung. Welche Ideen können zusammengefasst werden, welchen Erfolg könnten welche Realisierungen versprechen.

Für diesen Teil des Innovationsprozesses eignet sich ein Streitgespräch und das funktioniert verblüffender Weise besonders gut. Ein Streit wird hier verstanden als das konstruktive Austragen unterschiedlicher Ansichten zwischen den teilnehmenden Personen.

Im Gegensatz zu einer sachlichen Diskussion sind bei einem Streitgespräch deutlich mehr Emotionen im Spiel. Hier werden Positionen bezogen und verteidigt. Dadurch entsteht eine realitätsnähere Sicht auf denkbare Ergebnisse und das wirkt sich positiv auf die Qualität.

Innovatives Denken

Diskussion

Jeder Mensch verfügt beim Denken über sein individuelles Realitätsmodell. Es hat sich im Laufe des Lebens gebildet durch Erfahrungen mit seiner Umgebung, den Beziehungen zu den umgebenden Menschen und den Ereignissen. Die Intensität der Speicherung und die Verzerrung der Informationen wird bestimmt durch Emotionen.    

Damit hat man zwar eine qualitativ schlechte Informationsbasis (abgesehen von Wissen, dass über 10Th erarbeitet wurde) aber dafür einen eigenständigen Blickwinkel.

Nachdem sich nun die unterschiedlichen Positionen manifestiert haben, sollten die Teilnehmer die jeweils andere Position annehmen und verteidigen. Dadurch kann sich jeder in alle erarbeiteten Positionen versetzen.

Die Teilnehmer wurden vorher instruiert in die kognitionswissenschaftlichen Erkenntnisse bezogen auf unterbewusstes und bewusstes Denken, kognitiven Verzerrungen und bekamen ein Training zu deren Kontrolle.   

Verantwortlich Ansichten äußern

Ein Eindruck eines Menschen in einer Situation bildet sich in den ersten 100ms völlig unbewusst. Daran können wir zwar nichts ändern, doch wir können eine unkontrollierte Äußerung unterdrücken. (Fight the first impression)

Lass den unbewussten Eindruck erst bewusstwerden und finde mindestens zwei gegenteilige Argumente. (Jump to the other side)

Wenn es deutlich wird, dass eine Situation Vorurteile hervorgerufen hat, sollte man sie umgehend mit einem gegenteiligen Bild überschreiben. Dann befinden sich beide Bilder im Arbeitsgedächtnis und die weitere Argumentation ist deutlich sachlicher. Das muss jedoch trainiert werden, sowohl die Erkennung als auch die Überschreibung. (Define your inner focus)

(siehe auch Rationalität hilft Kreativität)

Auch für Teilnehmer einer Innovationsgruppe gilt wie gehabt konzentriert zuhören, andere ausreden lassen, gelassen, respektvoll, so weit möglich sachlich bleiben, nie eine Person angreifen (wenn dann nur die Sache).

SCRUM ist nicht agil!

Juli 28, 2021 / / Keine Kommentare

Es begann mit einer guten Idee Anfang der neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts. Der herkömmliche Software-Entwicklungsprozess erwies sich als wenig effektiv. Neue flexiblere (agil) Methoden versprachen da Abhilfe. Deshalb erschuf man unterschiedliche Lernwerkzeuge, mit denen klassisch arbeitende Teams in kleinen Schritten zu hoch produktiven, selbst organisierten Gruppen transformiert werden sollten. Wie schon in vielen anderen Kontexten, wurden einige dieser Verfahrensweisen im Lauf der Zeit in eine Art Dogma überführt. Damit konnte mit Schulungen und Zertifizierungen viel Geld verdient werden. In Deutschland hat sich vor allem SCRUM durchgesetzt.

devops

Entstehung

Dieses agile Framework entstand in einer Zeit, in der das Wissensmanagement in japanischen Universitäten entwickelt wurde. Zu den Produktionsfaktoren Kapital, Arbeit und Material kam Wissen (innerhalb des Unternehmens) hinzu.

In japanischen Fabriken zeigte sich, dass dort wo mit explizitem, menschlichem Wissen gearbeitet wurde, ein hohes Optimierungs- oder Automatisierungspotential bestand. Deshalb bemühte man sich, explizites Wissen in Prozessdokumentationen festzuhalten. Implizites Wissen dagegen verlangte nach mehr Selbstorganisation. Eine konsequente, zeitgemäße Umsetzung fand im Toyota Production System (TPS) statt. Weltweit wurde versucht, es zu kopieren. Selbstorganisation bekam zum ersten Mal einen Stellenwert.

Der Begriff „Wissen“ wurde unterteilt in „explizit“ (kann beschrieben und in Dokumenten oder Datenbanken festgehalten werden) und „implizit“ (nicht speicherfähig, hoch komplexes Expertenwissen mit geringer Gültigkeitsdauer).

Etwas zur selben Zeit schaute man bewundernd auf die Erfolge einiger jungen, hoch qualifizierten Teams, die scheinbar ohne formales Vorgehen in kurzer Zeit qualitativ hochwertige Software lieferten. Dem Kunden lieferte das Team frühzeitig ein nutzbares Produkt, das nach kurzen Zeitintervallen weitere nützliche Funktionen hinzugefügt bekam. Der Kunde konnte so den Gegenwert seiner Investition ständig wachsen sehen. Diese Arbeitsform wurde bekannt als „extreme programming“ (XP).

Die Entwickler dieser Methodik hatten erkannt, dass Software-Entwicklung ein Team mit spezialisiertem „impliziten“ Expertenwissen voraussetzt. Teamarbeit, Offenheit und stete Kommunikation zwischen allen Beteiligten rückte in den Vordergrund.

Die bekanntesten Software-Experten ihrer Zeit bekannten sich auf einem Zusammentreffen zu einer gemeinsamen Veröffentlichung von Richtlinien zu diesem Thema. Es entstand das „Agile Manifesto“, dass Formalismus durch Kommunikation und Selbstorganisation ersetzen sollte.  

Zwei der Unterzeichner des Manifests entwickelten dann mit der Methode SCRUM das heute bekannte, pragmatisches Framework, das Teams zu Selbstorganisation hinführen sollte. Dazu adaptierten sie die Zyklen aus XP und nannten sie SPRINT. Das SCRUM-Product-Backlog ist die Zusammenfassung der User-Stories aus XP. Zur Visualisierung der Aufgaben während des SPRINT wurden Elemente aus dem KANBAN-Board (Lean-Management, TPS) weiterentwickelt.

Agil

Die höchste Produktivität, Zufriedenheit und Agilität erreicht ein Team, wenn die Mitglieder einen mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und restlosen Aufgehens in ihrer Tätigkeit (Absorption) erreichen. Man nennt diesen Schaffensrausch „Flow“ (Mihály Csíkszentmihályi).

agile person

In diesem Zustand erreicht ein Mensch ein Maximum an Kreativität, Problemlöseverhalten und Durchhaltevermögen. Er braucht dafür keine zusätzliche Energie aufzuwenden, fühlt sich wohl und stressfrei.

Um das zu erreichen, muss ein Mensch hoch „motiviert“ sein. Die Motivation hängt zunächst davon ab, ob man sich mit dem gemeinsamen Ziel identifizieren kann. Dann müssen die drei psychologischen Grundbedürfnisse nach Kompetenz (Wissen, Fähigkeiten), sozialer Eingebundenheit (anerkannte Stimme im Team) und Autonomie (selbstbestimmt bei Art der Arbeit, gewähltem Ort, Umgebung und Zeit) befriedigt worden sein (Selbstbestimmungstheorie von Deci/Ryan).

Die heutigen innovativen Projekte bzw. Produkte sind aufgrund ihrer Komplexität und der schnellen technologischen Entwicklung grundsätzlich nicht mehr mit einer rationalen Struktur beherrschbar. Deshalb wird es zunehmend erforderlich auf das Konzept der „spontanen Ordnung“ (Friedrich August von Hayek) zu setzen:

Wenn sich kompetente Menschen, die in gegenseitiger Wertschätzung miteinander verbunden sind mit einem gegebenen Projekt-Ziel, -Zweck identifizieren können, finden sie autonom Wege iterativ zu einem strukturierten Projekterfolg zu kommen (evolutionäres Management).

Wieviel SCRUM braucht der Mensch?

Wenn „Agilität“ ein hohes Maß an Autonomie und Selbstorganisation voraussetzt, dann bedeutet jede Art von vorgegebener Rahmenbedingungen (z.B. SCRUM) eine Einschränkung der Eigenständigkeit der Gruppe. Auf Dauer werden dadurch hochwertige Entwicklungspotentiale unterdrückt.

Um produktiv in einem selbst organisierten Team agil zu arbeiten und seine Team-Member wertschätzen zu können, ist die Mentalität „aufgeschlossen“ oder „open minded“ erforderlich. Es beschreibt die Eigenschaft, gerne etwas neues Lernen zu wollen, „wissbegierig“ zu sein, bereit sein mental zu wachsen, neue Blickwinkel einnehmen zu können und andere Ansichten zu respektieren. Nicht zu verwechseln mit „extrovertiert“.

agile human

Menschen aus organisatorisch geführten Arbeitsverhältnissen haben diese Eigenschaft häufig verlernt und benötigen deshalb ein Guiding in Richtung „open mind“ und zu autonomen Verhalten.

Für diese Aufgabe und zur Überführung in die Selbstorganisation sind die Frameworks durchaus ein probates Hilfsmittel. Für eine Weile kann es deshalb durchaus Sinn machen, das ein versierter SCRUM-Master die Gruppe trainiert. Bei falscher Anwendung besteht die Gefahr, dass einfach nur eine alte Struktur ersetzt wird mit dem neuen Framework. Damit werden die Vorteile agilen Arbeitens verschenkt. Sobald sich die Selbstorganisation beginnt einzustellen, sollte es der Gruppe überlassen werden, wie sie sich organisieren möchte. Das bedeutet angelehnt an SCRUM, Rollen wie Product-Owner oder SCRUM-Master sollten an eine Person innerhalb des Teams vergeben werden. Das Team vergibt diese Rollen möglichst demokratisch und iterativ.

Ob jemand ein guter Integrator ist, hängt sicher nicht von einer Zertifizierung ab. Alle notwendigen Dokumentationen für Arbeiten mit SCRUM, sei es als SCRUM-Master oder Product-Owner, kann man kostenlos nachlesen auf deren Website.

Ein guter Mentor, Moderator, Coach, Manager schafft Vertrauen. Das erreicht er durch Wertschätzung, Aufrichtigkeit, Transparenz und der Bereitschaft, sich in den Dienst seiner Gruppe zu stellen und deren Entscheidungen zu akzeptieren. Man könnte auch sagen er ist eine freundliche, authentische Person. Es erübrigt sich zu erwähnen, dass dazu ein gewisses Intellekt notwendig ist.

Wann ist ein Team agil?

Februar 23, 2021 / / Keine Kommentare

agile Arbeitsweise

Mir wurde wiederholt die Frage gestellt, warum die agile Arbeitsweise manchmal sehr erfolgreich, häufig aber nicht so gut läuft. Worin unterscheiden sich diese Teams und deren Rahmenbedingungen?

Bevor man sich über Methoden, Frameworks oder Tools austauscht, sollte man sich über das Ziel einig sein. Beginnen wir mit der neutralen Frage, wann ein mit Spezialisten besetztes Projekt hoch effektiv, produktiv und erfolgreich verläuft.

Man hat festgestellt, dass es in einem Team dann besonders gut läuft, wenn sich alle Mitglieder im „Flow“ befinden. Jeder verliert sich völlig in seiner Tätigkeit.

Schön und gut, aber was sind die Voraussetzungen, damit Menschen in den „Flow“ kommen können?

Das zentrale Element von Flow ist die intrinsische Motivation, das bedeutet von Innen heraus motiviert zu sein, ohne äußere Einflüsse.

Intrinsische Motivation

Die Wissenschaft hat herausgefunden, welche Rahmenbedingungen vorhanden sein müssen, damit sich intrinsische Motivation überhaupt erst einstellen kann:

  • In der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan nachzulesen, muss die Aufgabe psychologische Sicherheit bieten. Darunter versteht man für jeden Beteiligten eine angemessene Bezahlung, soziale Integration in das Team, verleihen einer Stimme und Wertschätzung seiner Beiträge zum Produkt. Dadurch können Aufgaben in Angstfreiheit und Gelöstheit durchgeführt werden.
  • Für das zu entwickelnde Produkt sollten kompetente Fachkräfte ausgewählt werden, für die das Verhältnis zwischen Anforderungen und Fähigkeiten ausgewogen ist. Bei Über- oder Unterforderung entsteht keine Eigenmotivation.
  • Interessanterweise fördern Diversifikation und leichte Inhomogenitäten der Team Member die Innovationsfähigkeit. Ausgeglichenheit bei den Geschlechtern, Low- und High-Performern oder interdisziplinäre Fähigkeiten ermöglichen bei jedem Einzelnen eine hohe Konzentration auf seine Kernkompetenzen.
  • Ein Team kann sich nur motivieren, wenn es über einen hohen Grad an Autonomie verfügt und sich selbst organisieren kann. Entwickler sind smart, sie wissen welche Tools geeignet sind, welche Metriken sie verwenden oder wann sie sich untereinander austauschen. Ein Fach-Team kann bessere Entscheidungen treffen als das Management. Einflüsse und Störungen von außen sind Gift für die Performance.
  • Um sich mit den Projektzielen zu identifizieren, sind Klarheit und Dynamik der Ziele und eine zeitnahe Rückmeldung der Fortschritte erforderlich. Das wird üblicherweise durch Zeit Intervalle erreicht, nach denen nutzbare Teilergebnisse entstehen. Nach jedem Intervall erfolgt eine Feinjustierung der Ziele oder in schwierigen Fällen ein Abbruch. Stellt es sich heraus, dass die Ziele mit den gegebenen Ressourcen nicht realisierbar sind, ist ein Abbruch kein Versagen. Es ist ein valides Ergebnis.
  • Damit die äußere und innere Sicht des Projektes möglichst synchronisiert bleibt, ist eine transparente just-in-time Kommunikation in beide Richtungen wesentlich. Nur dadurch kann jeder im Team seine Aufgaben richtig einschätzen und priorisieren. Nur sehr selten versagt ein Team, viel eher scheitert die Kommunikation, insbesondere die über Schwierigkeiten.

Agile Arbeitsweise

Vielleicht ist die Auflistung nicht vollständig, doch interessanterweise ist darin weder der Begriff „agile Arbeitsweise“ zu finden, noch die Namen von Methoden, Metriken, Zertifikaten oder Frameworks. Die Gründe für gut funktionierende Projekte sind zeitlos und überall gültig. Sie hängen sicher nicht von irgendwelchen Modeworten ab. Es geht immer um das vertrauensvolle menschliche Miteinander und eine offene Kommunikation.

Die Modeerscheinungen wie Tools, Konzepte, Coaching oder Zertifikate dienen nur dazu  Geld zu verdienen. Das wird häufig durch die Unsicherheit und Unwissenheit von Managern erreicht.

Result Only-Fail Save Innovation

November 30, 2020 / / Keine Kommentare

result only, fail safe

Im späten Sommer wurde ich in ein Online-Meeting zu einem von uns betreuten Innovation-Lab gerufen. Es wurde um die Moderation des Abschluss-Meetings nach einem der üblichen Innovations-Intervalle gebeten. Bei dem selbst organisierten Team war schon durch die höchst kreative „Hybrid Thinking“ (out oft he box) oder „Design_thinking“ Phase gekommen und beschäftigte sich jetzt mit konkreten Ansätzen zur Realisierung der entstandenen Entwürfe. Eine Ausführungsvariante steckte in scheinbar unüberwindbaren Details fest, wäre aber sehr vielversprechend, wenn sie funktionieren würde.

Für solche Fälle haben wir eine Vereinbarung: Besteht bisher keine klare Aussicht auf Realisierungsfähigkeit, darf das Team bei einem Konsens selbstständig noch einen zusätzlichen Sprint in diese Idee investieren. Gibt es danach immer noch keine klare Erfolgsaussicht und den Team-Wunsch, sie weiterzuverfolgen, dann wird ein externer Moderator hinzugezogen. Damit wollen wir Emotionen neutralisieren und verhindern, dass zulange in eine falsche Richtung investiert wird.

Jeder Weg ist ein Ergebnis

So eine Situation wird von uns als vorteilhaft angesehen, nicht als schwierig. Sie ist das Herzstück innovativen Denkens. Jeder Entwicklungsweg hat eine Menge Arbeit gekostet und die Beteiligten möchten ihn oft nicht aufgeben. Dort wo Emotionen entstehen ist auch Leidenschaft, das Wesen von Erneuerung.

Die Arbeitsweise in einem Innovation-Lab ist bei uns eine Weiterentwicklung der „Results Only Work Environment“ Methode. Sie bewertet ausschließlich bestimmte Arbeitsergebnisse. Jedes Team-Mitglied entscheidet eigenständig wie, wo oder wann es seine Arbeit ausführt. Es zählt nur das Resultat des Teams am Ende des festgelegten Zeit-Intervalls. Die Zielsetzung entwickeln wir für jedes Team individuell. Zur Beurteilung nutzten wir Kombinationen aus gängigen Techniken wie z.B. das „Key-Result“ aus der „Objectives and key results (OKR)“ Methode. Es geht darum, die Bewertung eines Weges höchst transparent und nach jederzeit reproduzierbaren Kriterien durchzuführen.

Es fällt leichter, wenn jeder Entwicklungsweg als sinnvolles Resultat betrachtet wird, unabhängig von der Realisierungsfähigkeit. Auch wenn etwas nicht weiterverfolgt wird, hat es einen zweckmäßigen Beitrag geleistet. Es ist ein bewerteter Schritt auf dem Weg zu neuen Ideen.

Sackgassen sind willkommen

Durch gezieltes Nachhalten aller Entwicklungszweige wird verhindert, dass ein wenig profitabler Pfad erneut eingeschlagen wird, auch nicht von einem anderen Team. Schon für den Wissensaufbau müssen alle Wege detailliert dokumentiert werden, unabhängig von deren späteren Erfolg. Hierfür benutzt das Team selbst zusammengestellte Werkzeuge wie z.B. ein „Wiki“ und/oder einen „Knowledge-Graph“.

Die detaillierte Dokumentation beschreibt die Leistungen, die in diesen Weg geflossen sind und sorgt somit für eine dauerhaft Wertschätzung. Das verleiht den Beteiligten eine gewisse Zufriedenheit. Das Bewusstsein, das auch Sackgassen willkommene Erkenntnisse sind, gehört zum wichtigen Aspekt der „psychologischen Sicherheit“ (siehe auch Selbstbestimmungstheorie).

Neutralisieren der Ergebnisse

Kommen wir zurück zu der Eingangs erwähnten Problemstellung. Ein problematischer Lösungsvorschlag stand vor seiner zweiten Verlängerung und benötigte den neutralen Blick einer unabhängigen Person. Für so ein Meeting wird eine Nutzwert-Analyse vorbereitet, in der neben dem zur Diskussion stehenden Pfad auch andere Lösungen nebeneinander bewertet werden.

Im Meeting selbst wird die Entscheidungsmatrix vorgestellt und die Gewichtungen begründet. Anschließend erfolgt gemeinsam eine Sensitivitätsanalyse mit Fokus auf die Stakeholder. Das bedeutet die Gewichtungen werden leicht in Richtung des Investitionsrisikos verschoben.

Sollte sich nach dieser Prozedur keine eindeutige Lösung ergeben, wird eine zusätzliche Methode zu Rate gezogen, z.B. der „Analytic Hierarchy Process“. Wenn sich danach noch keine klare Linie abzeichnet, zieht der Moderator die Brille der Stakeholder auf. Nur wenn aus dieser Sicht eine weiter Verlängerung gut begründbar und sinnvoll erscheint, wird nicht abgebrochen.

Im aktuellen Fall konnten wir uns aber schon nach der Sensitivitätsanalyse auf einen Abbruch einigen.

Erkenntnisse

Das Beispiel zeigt, dass auch bei einem selbst organisierten Team ein übergeordnetes Guiding in außergewöhnlichen Situationen durchaus sinnvoll sein kann. Um die Dynamik einer Gruppe optimal nutzen zu können sollten Strategien, Methoden und Metriken genau auf das Team abgestimmt werden.

Innovation-Labs

November 30, 2020 / / Keine Kommentare

Innovation

Eine unserer Kernkompetenzen ist der Aufbau und das Coaching von Innovation-Labs bei mittelständischen Unternehmen. Es gibt viele alternative Bezeichnungen, zum Beispiel „Innovation Center“, „Accelerators“, „Business Incubators“ oder „Research Hubs“. Von großen Unternehmungen werden sie schon eine ganze Weile zur Entwicklung von disruptiven Erfindungen, neuen digitalen Geschäftsmodellen (Services, Online-Lösungen), als Instrument für Veränderungen (Change) oder als Labor für agiles Arbeiten benutzt.

Arbeitsweise

Die Vorgehensweise ist üblicherweise sehr ähnlich. Es wird eine Gruppe von interdisziplinären Experten zusammengestellt, die zu gleichen Teilen aus internen und externen Mitarbeitern besteht. Die internen Mitarbeiter werden von ihren Aufgaben im Betrieb freigestellt und arbeiten gemeinsam in einem dafür bereit gestellten autonomen Bereich. Sie arbeiten selbst organisiert und iterativ. Inhaltlich und hierarchisch sind sie völlig unabhängig vom Kerngeschäft.

Strategie

Ein Innovation Center braucht eine klare Strategie, die sich an das Unternehmen ausrichtet und zu einem Beitrag zum Unternehmenserfolg führt. Es muss vorher entschieden sein, ob das Kerngeschäft modernisiert werden oder durch eine völlig neue Strategie disruptiv ersetzt werden soll. Die Vorgaben dürfen nur die Ausrichtung betreffen, nie den Weg dahin, denn der ist noch nicht bekannt!

Kommunikation

Die Kommunikation von innovativen Teams ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Durch Vernetzung mit kooperativen Kunden, internen Fachabteilungen, externen Partnern, Start-ups, Forschungseinrichtungen oder auch Wettbewerbern entstehen sowohl ein Wissenspool als auch erweiterte Perspektiven. Moderne agile Entwicklung basiert auf Motivation, Offenheit, Lernbereitschaft sowie Austausch und Aufbau von Wissen.

Interoperability

Die Einrichtung eines solchen Innovation-Labs benötigt hohe Transparenz und muss vom gesamten Management getragen werden. Die Finanzierung sollte vorausschauend über einen längeren Zeitraum gesichert sein. Idealerweise spülen erfolgreiche Konzepte und Arbeitsweisen über Austauschplattformen oder regelmäßige Veranstaltungen zurück in die Kernorganisation und erzeugen so inhärente Änderungen.

Selbstverständlich finden auch in selbst organisierten Gruppen zur Zieljustierung genau abgestimmte, nützliche Methoden wie z.B. „OKR (Objectives and Key Results)“ und Metriken wie z.B. „Key Performance Indicator“ Anwendung.

Die wichtigste Botschaft

Das Herz von erfolgreichen Innovation sind intrinsisch motivierte Menschen die mit Leidenschaft einer Bestimmung folgen.

Team entscheidet besser als Chef

September 15, 2020 / / Keine Kommentare

Team entscheidet besser als Chef

Vereinzelt trifft man noch auf klassische Unternehmen, die in Hierarchien ersticken: Vorstand, Bereichsleiter, Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Teamleiter. Die größten organisatorischen Veränderungen waren häufig nur die Verwendung von englischen Titeln wie „Vice President“, „Director“, „Head of …“ oder „Teamlead“.

Es ist leicht zu erkennen, welche Chancen auf Realisierung ein Änderung hat, die von einer unteren, operativen Ebene ausgelöst wird. Üblicherweise wird sie in irgendeiner Führungsebene erstickt. Spricht man dieses Thema an, dann hört man noch das wissenschaftlich nicht mehr haltbare Argument, das erfahrene Manager wissen, was sie tun und nur sie in der Lage sind richtig zu entscheiden.

Management Entscheidungen

Das Management Entscheidungen aber tendenziell schlechter sind, als die eines Teams, lässt sich aus den kognitiven Fähigkeiten des Menschen herleiten. Dabei wird vorausgesetzt, dass sowohl Team Member als auch die Führungskraft über eine akademische Qualifikation verfügen, jeder kann also auf einem Gebiet als Experte bezeichnet werden.

Dank psychologischer und neurologischer Forschung wissen wir, dass jeder Mensch ein individuelles Modell seiner winzigen Realität in seinem Gehirn gespeichert hat. Es wurde durch die eigenen Lebensumstände geprägt und stark emotional verzerrt . Der größte Teil aller Entscheidungen wird unbewusst und nur auf Basis dieses defizitären Prognosemodells getroffen. (siehe auch Kahneman’s „schnelles Denken, langsames Denken“).

Denken

Zusätzlich unterliegt jede Informationsverarbeitung kognitiven Verzerrungen. Entscheidungen von Individuen haben deshalb tendenziell eine mittelmäßige bis schlechte Qualität. Ausgenommen ist das schon erwähnte Expertenwissen, das durch intensive Wissensaufnahme in einem Rahmen von ca. 10.000 Stunden ins Unterbewusstsein verankert wurde. Es steht im schnellen Denken, also intuitiv, zur Verfügung. 

Die Selbstüberschätzung,  selbstwertdienliche Verzerrung, Illusory superiority oder die Verzerrungsblindheit sorgen dafür, dass wir uns auch mit dieser schlechten Denkqualität selbstbewusst und überlegen fühlen.

Erschwerend kommt hinzu, das wie Fabio Sala mit „Executive Blind Spots“ gezeigt hat, mit zunehmender Hierarchie die Eigenwahrnehmung abnimmt. In der Psychologie ist es ein Maß für die Wahrnehmung anderer, weil sie sich proportional dazu verhält. Die Entfremdung bezüglich der eigentlichen Ziele nimmt zu, die Führungskraft wird zunehmend orientierungslos.

Geht man davon aus, das nur etwa 10-20% der getroffenen Entscheidungen eines Managers sehr gut sind, weil sie aus dem Bereich seiner Expertise stammen, bleiben 80-90% übrig, die er sehr eingeschränkt treffen muss. 

Team Entscheidungen

Team Einheit

Eine Konsens-Entscheidung eines selbst verantwortlichen Teams entsteht dagegen aus den einzelnen Perspektiven mehrerer Personen. Jedes Team-Member bringt zumindest anteilig seine Expertise in jede Entscheidung mit ein. Die kognitiven Verzerrungen werden teilweise gegenseitig neutralisiert. Dadurch bauen immerhin 40-60% der Entscheidungen auf eine solide Wissensbasis auf, deutlich mehr als die 10-20% des Managers.

Die simple Message ist „Viele entscheiden besser als ein Einzelner“. Moderne Manager sehen sich als Entferner von Hindernissen und Coach. Sie übernehmen die Entscheidungen ihrer Teams. Doch Vorsicht, dann tragen sie genau genommen auch keine Verantwortung mehr, womit doch bisher ihr höheres Gehalt begründet war. 

Wenn die Expertise des Managers für ein Team wichtig ist, sollte sie in das Team integriert werden, die Output-Qualität erhöht sich und damit der Wert für das Unternehmen.

Das sind idealisierte Annahmen, die sicher nicht alle Umstände berücksichtigen. Die Aussage soll natürlich provozieren, aber sie entspricht tendenziell modernen wissenschaftlichen Erkenntnissen.

Viele erfolgreiche Startups und die großen US-IT-Companies haben sie längst umgesetzt. Sie sind dadurch hoch innovativ und in der Lage sich extrem schnell und präzise auf Marktänderungen einzustellen.

Wir freuen uns auf Anregungen und Kommentare.

 

 

 

Ein neuer Weg des Arbeitens

September 10, 2020 / / Keine Kommentare

Team

Das Team organisiert sich selbst

Mittlerweile wurde durch viele Studien nachgewiesen, dass selbst organisiert arbeitende Gruppen deutlich kreativer, problemorientierter, kritischer und produktiver sind als lose gekoppelte Fachabteilungen in klassischen, hierarchischen Strukturen. Diese Teams entwickeln ein holistisches Verständnis für die Technologie und die Produkte, die sie entwerfen..

Die Gründe dafür leuchten irgendwie auch ein. Interdisziplinäre Teams können ein Produkt integral betrachten. Die Zielsetzungen sind durch eine offene, klare Kommunikation und regelmäßigen Kundenkontakt stets transparent. Flache oder fehlende Hierarchien ermöglichen ausreichende Kompetenz um schnell auf Änderungen reagieren zu können. Außerdem ist die Entscheidungsqualität von Vielen besser als die von Einzelnen.

Doch wertschöpferische Vorteile stellen sich erst ein, wenn sich die Denk- und Handlungslogik aller Beteiligten darauf eingestellt hat. Damit ein Team in Flow kommen kann, sind einige grundsätzliche Voraussetzungen erforderlich.

Motivierende Ziele, Sinnhaftigkeit

Für jeden Menschen gibt es Anliegen und Ziele, für die er sich engagieren kann. Dafür ist er bereit, Anstrengung und Zeit zu investieren. Deshalb müssen Projektinhalte so gestaltet werden, dass sich Interessierte finden und dafür motivieren lassen.

Arbeiten, die niemand ausführen möchte, sollten eliminiert oder automatisiert werden. Das funktioniert immer, wenn man den Blickwinkel nur ausreichend erweitert!

Qualifikation, Verstehbarkeit

In gut funktionierenden Gruppen sind die Grundqualifikationen ähnlich. Zum Beispiel befinden sich in heutigen Entwicklungs-Teams vorwiegend Personen aus dem akademischen MINT Umfeld. Sie bringen die Voraussetzung mit, die komplexen, auch fachfremden Zusammenhänge zu durchdringen und zu beherrschen. Bei der fachlichen Ausrichtung der Qualifikation und bei der Leistungsfähigkeit ist Vielfalt besser als Gleichmäßigkeit.

Kompetenz, Gestaltbarkeit

Die Möglichkeit und Ressourcen, die gesamten Belange des Teams autonom zu gestalten ist essentiell. Neue Anforderungen aus Hierarchien oder von anderen Teams dürfen nur werden, die Entscheidung der Annahme liegt ausschließlich beim Team.

Soziale Eingebundenheit

Wir wissen aus Forschungen z.B. von Gerald Hüther, dass sozialer Zusammenhalt das wichtigste Mittel zum Abbau von Stress darstellt. Auch wissen wir, das soziale Eingebundenheit eine wichtige Voraussetzung für produktives Arbeiten in Gruppen ist, z.B. von Deci und Ryan. Dagegen demotiviert Konkurrenz und schränkt die Kollaborationsfähigkeit ein, die doch die Stärke eines Teams sein sollte.

Im Laufe seines Aufbaus sollte sich ein Team deshalb als Einheit ausbilden, jedes Team-Member bekommt eine gleichwertige Stimme. Störungen bei diesem Zusammenschluss sollten frühzeitig behoben werden.

Autonomie

Nach Hackman’s Einordnung gibt unterschiedliche Ausprägungen der Autonomie von Gruppen. Die hohe Produktivität ergibt sich jedoch erst ab selbst gestalteten Teams. Die Kompetenz, ggf. Mitglieder aufgrund von Unstimmigkeiten  wieder auszuschließen ist essentiell. Natürlich geht das nur mit dem Konsens des restlichen Teams.

scope of self organized teams

Ausprägungen der Autonomie von selbst organisierten Teams

Transformation der Arbeit

Die Erfolgsquote bei Unternehmenstransformationen liegt lt. McKinsey bei nur 26%. Damit eine gravierende organisatorische Änderung gelingt haben wir zunächst grundlegende Überlegungen zusammengetragen, die sicher zum Erfolg führen.

Transformation

Wichtige Regel

Das Ergebnis der Transformation der Arbeit sollte auf Wachstum ausgerichtet sein, nicht auf Kostenersparnis!

Umfang

Erfolgreiche Bestrebungen sollten letztendlich das gesamte Unternehmen betreffen, sowohl die Führung als auch die ausführenden Bereiche. Aber der Versuch, die Änderungen direkt in einem bestehenden, organisatorischen System einzuführen, würde die Leistungsfähigkeit des Unternehmens substantiell reduzieren. Das gefährdet nicht nur die finanziellen Ziele, auch die Abwicklung bestehender Aufträge könnte leiden.

Deshalb ist ein Pilotprojekt mit einem gut abgrenzbaren Ziel und überschaubaren Ressourcen besser geeignet. Das Projekt sollte örtlich ausgelagert werden und die Teilnahme muss freiwillig sein! Mitarbeiter aus der eigenen Organisation müssen von allen anderen Aufgaben freigestellt werden! 

Je nach Projektart wird nach 4-6 Zyklen (bei Zyklusdauer von ca. 1 Mon.) ein Status-Quo erhoben und entschieden, ob sich der Kurs des Projektes in die gewünschte Richtung entwickelt und sich Erfolge einstellen. Wenn ja kann mit einem weiteren selbst organisierten Team begonnen werden, andernfalls erfolgt Kurskorrektur oder Abbruch.

Das Team

Eine gute Mischung sind in der Sache erfahrene und neue Mitarbeiter. Doch jeder sollte großes Interesse an der Aufgabe haben und deshalb freiwillig dem Team beitreten wollen.

Die Kompetenzen zur Bewältigung der Problemstellung müssen umfassend sein. Soll z.B. eine Maschine entwickelt werden, sollte das Team sowohl die Kunden-Analyse durchführen, in die Lieferantenauswahl eingebunden sein und die spätere Art der Fertigung bestimmen können. Das verlangt nach einem gut qualifizierten, multidisziplinären Team.

Es gibt viele Möglichkeiten, wie solche Gruppen instanziiert werden können. Wir haben uns auf technische Teams spezialisiert.

Erfahrene Ingenieure sind gerne bereit, Änderungen aktiv mit zu gestalten, wenn ihnen die Vorteile einleuchten. Doch Vorsicht, sie mögen keine Spielchen. Der Nutzen von neuen Informationen sollte jederzeit klar zu erkennen sein. Dann macht es einen riesigen Spaß, mitzuerleben, wie sich Menschen mit ihren unterschiedlichen Charakteren langsam zu einem Team formen, sich motivieren und schließlich gemeinsam in den Flow kommen.

Das Ziel

Kreative Arbeit entsteht dann, wenn Menschen klare Ziele und die volle Freiheit haben, sie zu erreichen. Aus diesem Grund ist es wichtig, zur Verfügung stehende, geschützte, ungestörte Zeit zu haben. Genug um wirklich frei denken zu können.

Jeder Neuling in dieser Art zu Arbeiten wird zunächst auf die notwendige Geisteshaltung vorbereitet. Hier wird vermittelt, wie Menschen denken, wie sie sich motivieren, wie sie kommunizieren. Daraus werden Hilfen und Techniken zur Selbstorganisation abgeleitet.

Die erste Aufgabe des neuen Teams ist die Beschreibung des Zieles aus unterschiedlichen Gesichtspunkten. Die Analyse erfolgt aus allen möglichen Blickwinkeln, von den Kundenwünschen über Herstellungsmöglichkeiten zu Umweltbelastung usw.. Jedes Team-Mitglied sollte sich mit der entstandenen Beschreibung identifizieren und Motivation zur Realisierung aufbringen können, andernfalls muss nachgebessert werden. 

Die Erreichung des Gesamtzieles erfolgt in kleinen Schritten. Nach jedem Zeitabschnitt (auch Sprint) entsteht ein Mehrwert für den Kunden.

Arbeiten im Flow

Natürlich gibt es zu Beginn einen Rahmen, in dem sich das Team entwickeln kann und der Unterstützung  für alle organisatorischen Fragen bietet.

Eine gute Teamdynamik entsteht, wenn das Team die Zeiträume und Umgebung für seine Arbeit selbstständig wählen kann. Ob Home-Office, Meeting-Room oder Café sollte es selbst entscheiden können. Das gilt auch für die Ausstattung mit Werkzeugen und Hilfsmitteln.

Wenn sich langsam die Gruppendynamik einstellt, jedes Team-Member eine Stimme hat und geschätzt wird, entsteht zunehmend der Zustand des Flow.

 

Wir freuen uns auf Anregungen und Kommentare.

Aus Transformation entsteht Innovation

September 4, 2020 / / Keine Kommentare

Transformation

Transformation

Eine Unternehmens-Transformation ist eine fundamentale organisatorische Umstrukturierung, deshalb sollte man sich erst mit diesem Thema beschäftigen, wenn grundlegende Probleme große Sorgen bereiten. Zu hohe Kosten, zu geringe Gewinne oder eine zu dünne Finanzdecke sind die üblichen Vorboten für eine beginnende Schieflage. Oft schleichen sich Umsatzeinbußen durch Verlust von Marktanteilen oder veraltetes Produkt-Portfolio ein. Das Management beginnt mit der Suche nach den genauen Ursachen. Sind es die Unternehmensprozesse, der Vertrieb, die fehlende Kreativität der Ingenieure, der ruinöse Wettbewerb oder die fehlende Automatisierung?

Nein, es sind die Menschen im Unternehmen, die Art wie sie sich fühlen, denken, kommunizieren oder sich motivieren! Probleme entstehen ausschließlich durch Einschränkung der Potentiale der Mitarbeiter. Der Grund sind häufig fehlende soziale Sicherheit, Hierarchien, gestörte Kommunikationswege oder wenig motivierende Ziele.

Seit 2016 gehört es dazu, digitalen Wandel mit der Einführung von organisatorisch und geistig flexiblen Teams einhergehen zu lassen. Hierarchien werden dadurch abgebaut oder verschwinden gänzlich. Denn hierarchische Entscheidungen haben immer zwei gravierende Nachteile. Die Wahrscheinlichkeit, dass sie auf die qualitativ besten Informationen aufbauen, ist eher gering und sie reduzieren massiv die Motivation der ausführenden Mitarbeiter.

Wenn ideale Rahmenbedingungen für qualifizierte, verantwortungsvolle, selbst organisierte Teams geschaffen werden, dann lösen sich die Knoten von innen heraus.   

Innovation

Innovation

Neuheiten mit einem Mehrwert im Markt oder im sozialen Umfeld kann man als Innovationen bezeichnen. Neue Produkte oder Dienstleistungen entstehen durch Übernahme, Anpassung, Erweiterung oder Ausnutzung bestehender Erzeugnisse und Methoden.

Wenn in einem Unternehmen schon längere Zeit keine grundlegend neue Innovationen mehr entstanden sind ist das ein Hinweis auf ineffektive Arbeitsbedingungen.

Innovationen werden durch kreative Menschen in agilen, selbst gesteuerten Teams entwickelt. Für diese Art von hoch produktiven Gruppen sollten die organisatorischen Rahmenbedingungen ausgelegt sein.

Verbindung von Innovation und Transformation

Team

Ein hoch innovatives Unternehmen, bei dem regelmäßig der Umsatz und Gewinn gesteigert werden kann, schöpft häufig seine innere Stärke aus motivierten Mitarbeitern in einem menschenfreundlichen Umfeld.

Alle anderen sollten ihre Organisationsstruktur überprüfen. Je schwieriger die Lage umso eher hilft eine Transformation in Richtung eines agilen, hierarchiearmen Umfeldes. 

In jedem Fall läuft es auf die Einrichtung von qualifizierten, interdisziplinären, verantwortungsvollen, selbst organisierten Teams, hinaus.

Ein selbst organisiertes Team erhält die Kompetenz, eigenständig zu handeln und hat die Fähigkeit, spontan Lösungen für jede Art von Problemen in ihrem Kontext zu finden. Damit ist es frei nach dem „Bottom-Up-Prinzip“ in der Lage schnell und gezielt auf Marktänderungen zu reagieren.

Die Bewertungen, Voraussetzungen und Instanziierung solcher Gruppen lesen Sie in unserem Blog zu diesem Thema.

 

Wir freuen uns auf Anregungen und Kommentare.

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