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Kategorie: Wissbegier

Rückgang der Wissbegier?

Inhaltsbedingt philosophieren wir manchmal innerhalb meiner Vorlesung über ein vorher festgelegtes und vorbereitetes kontroverses Thema. Über eine längere Zeit den Argumenten der Teilnehmer zu folgen ist ein hoher Anspruch an die Konzentration, besonders weil die eigene Sichtweise jeweils an das hinzugewonnene Wissen angepasst werden muss.

Über die Jahre ist die Anzahl der Studenten, die sich aktiv beteiligen, ständig gesunken. Viele der Unbeteiligten sahen überhaupt keinen Sinn darin, ein Thema so intensiv zu durchleuchten. Dagegen wünschten sich die Aktiven viel mehr solcher Diskurse.

Woher kommt dieser große Unterschied, warum sind heute viele Erwachsene nicht mehr wissbegierig?

Aus zahlreichen Studien geht hervor, dass wissbegierige Menschen intelligenter, kreativer bei Problemlösungen, selbstständiger, stresstoleranter, offener für neue Ideen sind und bereit, Verantwortung zu übernehmen. Klingt das nicht genau nach den Eigenschaften eines Mitarbeiters, die wir für die digitale Transformation dringend benötigen? Was läuft falsch in unserer Gesellschaft, dass genau diese Attribute eher unterdrückt anstatt gefördert werden? Diese Frage haben sich auch Arbeitgeber gestellt. Aufgrund einer großen Studie mit interessanten Ergebnissen findet die Nachfrage nach Wissbegier jetzt zunehmend Einzug ins Recruiting. 

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Was ist Neugierde?

Neugierde ist ein evolutionärer Bestandteil des menschlichen Gehirns. Sie ist schon bei der Geburt vorhanden und ist die wichtigste Grundlage der Motivation (William McDougall). Mit zunehmenden Erfahrungen und Wissen sollte sich die emotional getragene Neugier in die etwas sachlichere Wissbegier wandeln und bis zum Lebensende erhalten bleiben. Eine Verminderung ist nicht unbedingt vorgesehen. Warum bleibt sie in unserer Gesellschaft trotzdem auf der Strecke?

Für die Intelligenz des Menschen ist die Anzahl an Neuronen und die Dichte der Verbindungen dazwischen entscheidend. Die uns innewohnende Neugier treibt dieses Wachstum voran und ist der Impuls für ständiges Lernen und Forschen.

Ein Kind ist von Geburt an ein „systematischer Philosoph“. Es versucht die Dinge um sich herum zu hinterfragen und zu verstehen und bildet so ein Modell der Realität in seinem Neokortex. Philosophieren ist in diesen Lebensjahren essentiell, sie dient der Verfeinerung des Realitätsmodells, dem Wissensaufbau und der Erhaltung der Neugier. Dadurch kann es zunehmend besser mit seiner Umgebung interagieren, lernt seine Emotionen zu kontrollieren und fundierte Entscheidungen zu treffen.

Wissensaufbau

Was reduziert Wissbegier?

Die Suche nach Gründen für das Nachlassen der Wissbegier beginnt bei der kindlichen Entwicklung. Man stolpert dabei immer wieder über die unterschiedlichen Argumente der folgenden, sicher nicht erschöpfende Liste:

  • Fehlende Wertschätzung durch die Bezugspersonen.
  • Unbegründetes emotionales Verhalten der Bezugspersonen.
  • Wenig frei verfügbare Zeit zum freien Spielen.
  • Monotones Umfeld, wenig Anreize zum Entdecken.
  • Interaktion mit der Umgebung ist nur sehr eingeschränkt.
  • Fehlende Ruhe, z.B. durch ständiges „Helikoptern“ von Bezugspersonen.
  • Keine Unterstützung durch die Bezugspersonen.
  • Zu frühe Sozialisierung mit fremden Kindern, besonders in inhomogenen Spielgruppen.
  • Neugier aberziehen, als unhöflich, unerwünscht brandmarken.
  • Religiöse Austreibungsriten.
  • Bezugspersonen versuchen Kinder zu erziehen, anstatt ihnen als Coach zur Seite zu stehen.
  • Lieblosigkeit, bzw. keine soziale Eingebundenheit. Dadurch fehlende sichere Beziehung, Bindung zu einer Bezugsperson, mündet in Aufkommen von Angst.
  • Fehlende Selbstbestimmung, Autonomie.
  • Stress, sollte eigentlich durch Bezugspersonen abgebaut werden wird aber oft eher aufgebaut.
  • Aufräumen ist Gift für die Fantasie, Spielsituationen sollten erhalten bleiben können.

hör nicht auf zu lernen

Wissbegier macht wettbewerbsfähig

Wie aus der Liste zu erkennen, kommt es vorwiegend auf das Verhalten der Eltern oder der Bezugspersonen an. Sie waren auch einmal Kinder, aber wenn sie bildungsfern aufgewachsen und geblieben sind, werden sie die Fehler ihrer Eltern weitestgehend wiederholen.

Das öffentliche Bildungssystem ist immer noch ausgelegt für den Aufbau von Ressourcen, die sich einfach in eine volkswirtschaftliche Maschinerie integrieren lassen.

Auch die Arbeitgeber waren lange Zeit nur an produktiven Arbeitseinheiten interessiert. Das klassische Arbeitgeber-Arbeitnehmersystem nach dem militärischen Paradigma „Befehl und Gehorchen“ bevorzugt Mitarbeiter mit wenig Widerspruch – Wissbegier galt als toxisch!

Mittlerweile hat es sich aber herumgesprochen, dass eine moderne Gesellschaft nur durch ein hohes Maß an Wissen und Kreativität wettbewerbsfähig, stabil und lebenswert gehalten werden kann.

Die politischen Systeme sind nicht für nachhaltige Konzepte und grundlegende Änderungen ausgelegt, deshalb werden die notwendigen Schritte wahrscheinlich wieder einmal von starken Interessensgruppen aus der Gesellschaft oder der Industrie vorangetrieben werden.

SCRUM ist nicht agil!

Es begann mit einer guten Idee Anfang der neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts. Der herkömmliche Software-Entwicklungsprozess erwies sich als wenig effektiv. Neue flexiblere (agil) Methoden versprachen da Abhilfe. Deshalb erschuf man unterschiedliche Lernwerkzeuge, mit denen klassisch arbeitende Teams in kleinen Schritten zu hoch produktiven, selbst organisierten Gruppen transformiert werden sollten. Wie schon in vielen anderen Kontexten, wurden einige dieser Verfahrensweisen im Lauf der Zeit in eine Art Dogma überführt. Damit konnte mit Schulungen und Zertifizierungen viel Geld verdient werden. In Deutschland hat sich vor allem SCRUM durchgesetzt.

devops

Entstehung

Dieses agile Framework entstand in einer Zeit, in der das Wissensmanagement in japanischen Universitäten entwickelt wurde. Zu den Produktionsfaktoren KapitalArbeit und Material kam Wissen (innerhalb des Unternehmens) hinzu.

In japanischen Fabriken zeigte sich, dass dort wo mit explizitem, menschlichem Wissen gearbeitet wurde, ein hohes Optimierungs- oder Automatisierungspotential bestand. Deshalb bemühte man sich, explizites Wissen in Prozessdokumentationen festzuhalten. Implizites Wissen dagegen verlangte nach mehr Selbstorganisation. Eine konsequente, zeitgemäße Umsetzung fand im Toyota Production System (TPS) statt. Weltweit wurde versucht, es zu kopieren. Selbstorganisation bekam zum ersten Mal einen Stellenwert.

Der Begriff „Wissen“ wurde unterteilt in „explizit“ (kann beschrieben und in Dokumenten oder Datenbanken festgehalten werden) und „implizit“ (nicht speicherfähig, hoch komplexes Expertenwissen mit geringer Gültigkeitsdauer).

Etwas zur selben Zeit schaute man bewundernd auf die Erfolge einiger jungen, hoch qualifizierten Teams, die scheinbar ohne formales Vorgehen in kurzer Zeit qualitativ hochwertige Software lieferten. Dem Kunden lieferte das Team frühzeitig ein nutzbares Produkt, das nach kurzen Zeitintervallen weitere nützliche Funktionen hinzugefügt bekam. Der Kunde konnte so den Gegenwert seiner Investition ständig wachsen sehen. Diese Arbeitsform wurde bekannt als „extreme programming“ (XP).

Die Entwickler dieser Methodik hatten erkannt, dass Software-Entwicklung ein Team mit spezialisiertem „impliziten“ Expertenwissen voraussetzt. Teamarbeit, Offenheit und stete Kommunikation zwischen allen Beteiligten rückte in den Vordergrund.

Die bekanntesten Software-Experten ihrer Zeit bekannten sich auf einem Zusammentreffen zu einer gemeinsamen Veröffentlichung von Richtlinien zu diesem Thema. Es entstand das „Agile Manifesto“, dass Formalismus durch Kommunikation und Selbstorganisation ersetzen sollte.  

Zwei der Unterzeichner des Manifests entwickelten dann mit der Methode SCRUM das heute bekannte, pragmatisches Framework, das Teams zu Selbstorganisation hinführen sollte. Dazu adaptierten sie die Zyklen aus XP und nannten sie SPRINT. Das SCRUM-Product-Backlog ist die Zusammenfassung der User-Stories aus XP. Zur Visualisierung der Aufgaben während des SPRINT wurden Elemente aus dem KANBAN-Board (Lean-Management, TPS) weiterentwickelt.

Agil

Die höchste Produktivität, Zufriedenheit und Agilität erreicht ein Team, wenn die Mitglieder einen mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und restlosen Aufgehens in ihrer Tätigkeit (Absorption) erreichen. Man nennt diesen Schaffensrausch „Flow“ (Mihály Csíkszentmihályi).

agile person

In diesem Zustand erreicht ein Mensch ein Maximum an Kreativität, Problemlöseverhalten und Durchhaltevermögen. Er braucht dafür keine zusätzliche Energie aufzuwenden, fühlt sich wohl und stressfrei.

Um das zu erreichen, muss ein Mensch hoch „motiviert“ sein. Die Motivation hängt zunächst davon ab, ob man sich mit dem gemeinsamen Ziel identifizieren kann. Dann müssen die drei psychologischen Grundbedürfnisse nach Kompetenz (Wissen, Fähigkeiten), sozialer Eingebundenheit (anerkannte Stimme im Team) und Autonomie (selbstbestimmt bei Art der Arbeit, gewähltem Ort, Umgebung und Zeit) befriedigt worden sein (Selbstbestimmungstheorie von Deci/Ryan).

Die heutigen innovativen Projekte bzw. Produkte sind aufgrund ihrer Komplexität und der schnellen technologischen Entwicklung grundsätzlich nicht mehr mit einer rationalen Struktur beherrschbar. Deshalb wird es zunehmend erforderlich auf das Konzept der „spontanen Ordnung“ (Friedrich August von Hayek) zu setzen:

Wenn sich kompetente Menschen, die in gegenseitiger Wertschätzung miteinander verbunden sind mit einem gegebenen Projekt-Ziel, -Zweck identifizieren können, finden sie autonom Wege iterativ zu einem strukturierten Projekterfolg zu kommen (evolutionäres Management).

Wieviel SCRUM braucht der Mensch?

Wenn „Agilität“ ein hohes Maß an Autonomie und Selbstorganisation voraussetzt, dann bedeutet jede Art von vorgegebener Rahmenbedingungen (z.B. SCRUM) eine Einschränkung der Eigenständigkeit der Gruppe. Auf Dauer werden dadurch hochwertige Entwicklungspotentiale unterdrückt.

Um produktiv in einem selbst organisierten Team agil zu arbeiten und seine Team-Member wertschätzen zu können, ist die Mentalität „aufgeschlossen“ oder „open minded“ erforderlich. Es beschreibt die Eigenschaft, gerne etwas neues Lernen zu wollen, „wissbegierig“ zu sein, bereit sein mental zu wachsen, neue Blickwinkel einnehmen zu können und andere Ansichten zu respektieren. Nicht zu verwechseln mit „extrovertiert“.

agile human

Menschen aus organisatorisch geführten Arbeitsverhältnissen haben diese Eigenschaft häufig verlernt und benötigen deshalb ein Guiding in Richtung „open mind“ und zu autonomen Verhalten.

Für diese Aufgabe und zur Überführung in die Selbstorganisation sind die Frameworks durchaus ein probates Hilfsmittel. Für eine Weile kann es deshalb durchaus Sinn machen, das ein versierter SCRUM-Master die Gruppe trainiert. Bei falscher Anwendung besteht die Gefahr, dass einfach nur eine alte Struktur ersetzt wird mit dem neuen Framework. Damit werden die Vorteile agilen Arbeitens verschenkt. Sobald sich die Selbstorganisation beginnt einzustellen, sollte es der Gruppe überlassen werden, wie sie sich organisieren möchte. Das bedeutet angelehnt an SCRUM, Rollen wie Product-Owner oder SCRUM-Master sollten an eine Person innerhalb des Teams vergeben werden. Das Team vergibt diese Rollen möglichst demokratisch und iterativ.

Ob jemand ein guter Integrator ist, hängt sicher nicht von einer Zertifizierung ab. Alle notwendigen Dokumentationen für Arbeiten mit SCRUM, sei es als SCRUM-Master oder Product-Owner, kann man kostenlos nachlesen auf deren Website.

Ein guter Mentor, Moderator, Coach, Manager schafft Vertrauen. Das erreicht er durch Wertschätzung, Aufrichtigkeit, Transparenz und der Bereitschaft, sich in den Dienst seiner Gruppe zu stellen und deren Entscheidungen zu akzeptieren. Man könnte auch sagen er ist eine freundliche, authentische Person. Es erübrigt sich zu erwähnen, dass dazu ein gewisses Intellekt notwendig ist.

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