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Chancen

Dezember 30, 2024 / admin / Keine Kommentare

Das neue Jahr beginnt mit vielen negativen Schlagzeilen, doch genau darin liegen die enormen Chancen.

In der Transformation der Industrie in Richtung Klimaschutz liegen riesige Potentiale für Innovation und Wachstum, wie eine wissenschaftliche Studie zeigt. Die scheidende Regierung in den USA haben viel unternommen, um eine Führungsrolle bei der Herstellung von Klimaschutz-Technologien einzunehmen, doch die neue Regierung wird diese Aktivitäten einfrieren oder zurückdrehen. Das gibt Europa Zeit, sich die Führung zurückzuholen. Der Bedarf für diese Produkte wird aufgrund des mittelfristig irreversiblen Klimawandel rapide steigen.

Warum soll die Ansiedlung von internationalen Unternehmen im Bereich Chip-Industrie mit Milliarden-Beträgen subventioniert werden? Deutschland kann eine Führungsrolle bei der nächsten Chip-Generation der photonischen KI-Chips von Firmen wie Zeiss, Q.ant oder Frauenhofer-Institut erreichen! Q.ant liefert bereits die erste PCI-Express-Karte mit so einem Prozessor aus. Selbst für die klassischen Prozessoren gibt es ein neues, erfolgsversprechendes Verfahren. Zur Verdichtung der Leiterbahnen mit Hilfe eines Glassubstrats der Schott AG in Mainz, kann die Billionengrenze von Transistoren auf einem Chip überschritten werden.

Mit Hilfe von neuartigen Materialien können völlig neue Märkte erschlossen werden. An der Entdeckung eines neuartigen Zustandes von Magneten war auch die Uni-Mainz beteiligt. Beim nun dritten bekannten Zustand, dem Altermagnetismus sind die magnetischen Momente der Atome entgegengesetzt ausgerichtet und zusätzlich die Ausrichtung der Atome im Kristall alterniert. Hieraus ergeben sich Möglichkeiten zur Erweiterung der Datenspeicherung auf Basis der Spintronik.

In der Medizintechnik wurden wirkstoffproduzierende Bakterien in gedrucktem Hydrogel gezüchtet und vom INM in Saarbrücken bereits in praktische Anwendungen wie „sich selbst befeuchtende Kontaktlinsen“ überführt.

Diese Auflistung ließe sich noch lange fortsetzen, doch warum ist das Jammern trotzdem so laut?

Potentiale umsetzen, Chancen nutzen

Wir brauchen viel mehr Unternehmenslenker, die sich für das Wohl ihrer Mitarbeiter einsetzen und langfristige, nachhaltige Perspektiven aufbauen. Z.B. in Form von menschenfreundlichen Rahmenbedingungen, anstelle von kurzfristigem Gewinndenken. Das eröffnet neue Chancen. Auch wenn bereits Arbeitszeiten irrelevant werden, unserem Lebensumfeld wird man nur gerecht, wenn eine hohe individuelle Dynamik durch Homeoffice, Familienfreundlichkeit, Genderneutralität usw. gewährleistet ist.

Um bei den sich beschleunigenden Innovationszyklen mithalten zu können ist ein hoch innovatives Umfeld erforderlich. Viel wichtiger sollte aber die Konzentration auf Produkte und Dienstleistungen sein, die einen hohen praktischen Nutzen beim Kunden oder beim Konsumenten erzielen. Entscheidungen bekommen eine höhere Qualität, wenn sie sich auf viele qualifizierte Einschätzungen von Mitarbeitern stützen können.

Aus unzähligen Studien haben wir gelernt, das Kompetenz (Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten), soziale Eingebundenheit, Autonomie und Zweckbestimmung zu Motivation führt. Sie ist die Vorrausetzung für das Arbeiten im Flow, dem produktivsten Zustand, den ein Mensch erreichen kann.

Es gibt bereits Unternehmen, die Themen/Ziele anbieten, die in selbst organisierten Projektgruppen erarbeitet werden können. Sowohl die eigenen oder externe Mitarbeiter können sich daran beteiligen. Nur Projekte, für die sich genug Personen melden, werden durchgeführt. Notwendige aber nicht spannende Aufgaben werden automatisiert, dadurch beschleunigt sich die digitale Transformation von innen heraus.

Durch die sich immer wieder ändernden Besetzungen der Projekte lernen Menschen mit den unterschiedlichen Fähig- und Fertigkeiten der Einzelnen ein maximales Gruppenergebnis zu erzielen – so entstehen inhärente Innovationen. Die vielen Chancen können besser erkannt und genutzt werden.

Zukunft

Damit eine Gesellschaft sehr viele Menschen, in den sich schnell entwickelnden eigenverantwortlichen Teams beschäftigen können, ist dringend ein neues Bildungskonzept erforderlich. Das antiquierte System aus Belohnung und Bestrafung sollte dringend einem System aus Motivation weichen. Die vielen gestückelten Lehrpläne sollten einem assoziativ wachsenden Aufbau von Grundwissen mit sich stetig erweiterndem Detaillierungsgrad weichen. Die nächste Generation braucht dringend ein Grundverständnis über sich selbst, die Natur und die Bedeutung der ökologischen Zusammenhänge für unser Wohlbefinden. Physiologie, Hygiene, Ernährung sollten genauso zum Wissen gehören wie demokratische Konstrukte, Rechtsystem, wirtschaftliches Handeln und vieles andere. Die wissenschaftlichen Erkenntnisse in diesem Bereich finden viel zu langsam Einzug in die Welt des Lernens und Erfahrens.

Eine Achillesferse von Demokratie sind langfristige, nachhaltige politische Entscheidungen.

Fokus und Kontext

August 5, 2024 / admin / Keine Kommentare

Oft fungiere ich als Moderator von Diskussionsgruppen mit Fachkräften, die für unser innovatives Thema gut qualifiziert sind. Mir ist aufgefallen, dass es besonders jüngeren Mitarbeitern oft schwerfällt, sich einem Problem vom Großen zum Kleinen zu nähern. Noch bevor wir den äußeren Rahmen für unsere Aufgabe festgelegt haben, verirren wir uns in Details, die vielleicht gar nicht zum Tragen kommen. Liegt es vielleicht an der Art, wie wir denken? Wir verlieren den Fokus und verlassen damit den aktuellen Kontext. Es fällt uns schwer eine Gesprächsstruktur aufzubauen, an der wir uns gemeinsam entlang hangeln können.

Ist das vielleicht ein allgemeines Problem unserer informationsintensiven, schnelllebigen Zeit? Beschäftigen wir uns mit zu vielen Details und verlieren dadurch den Blick für das Wesentliche?

Denken

Von Daniel Kahneman haben wir gelernt, dass wir mit einem schnellen und einem langsamen Denken ausgestattet sind.

Das unbewusste, schelle Denken ist multitaskingfähig, hat aber eine schlechte Qualität. Dagegen gestattet das langsame bewusste Denken nur einen Gedanken (Fokusdenken), arbeitet aber deutlich besser.

Nehmen wir oft kurze Informationen ohne ausreichenden Kontext und Weiterverarbeitung zu uns, trainieren wir vorwiegend das unbewusste Denken. Versuchen wir den Hintergrund zu einer Nachricht zu recherchieren, nutzen Suchmaschine oder fragen gezielt eine AI, dann wird das bewusste Denken geschult.

Gute Entscheidungsfähigkeit, Konzentration (Fokus) und Kontexterfassung hängen vom bewussten Denken ab.

Ein weiteres Problem beim Verarbeiten von vielen emotionalen Meldungen ist das Überschreiben von schon gelerntem und fundamentalem Wissen. Bedauerlicherweise ist „Social-Media“ dafür konzipiert, den Anwender möglichst beschäftigt zu halten. Es trainiert uns in seine profitable Richtung. Unsere Gedanken, Gefühle und Motivationen werden geformt von leistungsstarken Technologien, die mit uns Geld verdienen wollen.

Rückentwicklung

Da stellt sich die Frage, ob wir uns als Informationsgesellschaft vielleicht zurück entwickeln.

Studien haben gezeigt, dass die Informations-Nutzung stark von der Herkunft der Person und den bereits bestehenden kognitiven Fähigkeiten abhängig ist.

Zurzeit scheint es noch keine konkrete Studie zu geben, die aufzeigt, wieviel Prozent einer Bevölkerung eine versierte Internet-Nutzung betreibt. Meine Vermutung ist, dass sie nur einen kleinen Teil darstellen, worauf auch eine Umfrage hindeutet. Das bedeutet dann ein noch stärkeres Auseinanderdriften unserer Gesellschaft.

Lesson learned

Wie können wir dieser Entwicklung entgegenwirken? Es scheint, als wäre der einzige nachhaltige Weg die integrale Mentalhygiene.

Sie setzt zunächst einen möglichst gesunden Körper voraus z.B. natürliche Umwelt mit reiner Luft, stressarmen Tagesabläufen, gesunder Ernährung, ausreichender Bewegung für ein gut funktionierendes Koronar- und Lymphsystem und einer effektiv arbeitende Skelettmuskulatur.

Aus den Ergebnissen kognitiver Forschung ist der Grundsatz entstanden:

„Aus den Informationen, die man in jedem Augenblick aufnimmt, entsteht die Person, die man in Zukunft sein wird“

Damit wir wieder mehr unser Fokusdenken trainieren, müssen wir darauf achten, dass wir möglichst nur Informationen mit einem persönlichen Nutzwert konsumieren. Sollte sie nützlich sein, aber sich nicht mit bestehendem Wissen verknüpfen lassen, hilft unserem Denktraining die Anreicherung durch Hintergrundinformationen bzw. Kontext.

Im Gegensatz bedeutet es aber auch den Verzicht auf die Dopamin-Kicks durch emotional aufbereitete Nachrichten, Werbung, Videos. Sie verändern unsere Persönlichkeit, verschlingen unsere Lebenszeit und verhindern nachhaltiges Denken für gute persönliche Entscheidungen. Eine Umstellung bedeutet, sich auf einen neuen Tagesablauf einlassen zu müssen (Entzug). Die Fokus-Zeiten (Zeitraum zum Bearbeiten einer einzelnen Aufgabe) sollte möglichst Ablenkungs- und Smartphone- bzw. Internetfrei gestaltet sein. Für den restlichen Zeitraum könnte man sich auf die persönlich nützlichen Informationsquellen einigen und Zeiten einplanen für den Aufbau von Hintergrund Wissen. Zu jeder Zeit ist eine Medienberieselung zu vermeiden.

Innovationsmanagement

Meine Aufgabe war es bisher Innovationsgruppen zu helfen, selbst organisiert und agil zu werden und zu bleiben. Mittlerweile helfe ich dem Team zusätzlich, sich einen eigenen Rahmen zu entwickeln, um nie das große Ziel aus den Augen zu verlieren und fokussiert zu bleiben.

Mir fallen spontan einige Kriterien ein, nach denen ein neues Produkt zu Beginn abgeklopft werden sollte:

Allgemeiner Nutzen und Mehrwert für Menschen (Akzeptanz)
Nutzen und Mehrwert für den Kunden (Marktpotential)
Transparenter Footprint der Erzeugung (insb. CO2/bzw. Energie)
Nachhaltigkeit von verwendeten Materialien, Recyclingfähigkeit
Verbesserung eines bestehenden Produktes vs. disruptiver Entwicklung
Mechanische, elektrische und digitale Sicherheit
Nutzung von Normen und mögliche Zertifizierungen
Risiko: Kosten, Preis, Finanzierung

Aus solchen oder ähnlichen zusammengetragenen Punkten entwickeln wir dann eine grafische Übersicht (z.B. Mindmap), an die man die zunehmende Detaillierung der Innovation anknüpfen kann. Dadurch können wir trotz Fokus auf ein Detail den gesamten Kontext immer im Auge behalten.

New Work <-> New Brain

November 30, 2022 / admin / Keine Kommentare

New Work New Brain

Warum hat es so lang gedauert, bis hierarchische Strukturen im Management in Frage gestellt wurden und sich die agile Arbeitsweise durchzusetzen begann? Die Begründung liegt verborgen in der Art, wie sich das Denken in den letzten Dekaden verändert hat. New Work New Brain.

Der Anteil der Hochschulabsolventen in Deutschland hat sich in den letzten 40 Jahren verdoppelt. In den meisten Berufen sind die Qualifikationsanforderungen gestiegen, neue anspruchsvolle Berufe sind entstanden. Auch der Alltag ist durchdrungen mit anspruchsvollen Technologien und komplexen Wirkungsketten. Schon wie zu Beginn der „industriellen Revolution“ in Deutschland vor gut 200 Jahren steigt der industrielle und gesellschaftliche Druck zu mehr Bildung, das bedeutet heute aber zu mehr hoch qualifizierten Abschlüssen wie z.B. akademische Grade.

New Work

Der Begriff „New Work“ steht für Selbstständigkeit, Entscheidungs- und Handlungsfreiheit bei der Verrichtung von Arbeit. Er wurde seit seinem Erscheinen in den frühen 80ern weiterentwickelt und unterstützt von diversen Forschungen über menschliches Verhalten. Daraus entwickelten sich wie unter anderem in der Selbstbestimmungstheorie gezeigt, die psychologischen Grundbedürfnisse der Motivation wie soziale Eingebundenheit (Zugehörigkeit, Sicherheit), Autonomie und Zweckbestimmung und aufgrund der heutigen Aufgabenkomplexität auch Kompetenz.

beachwork

Die Motivation ist der Schlüssel für hoch produktive, agile Teams. Nur lässt sich der Zustand des Hyperfokus, Schaffensrausch oder auch „Flow“ erreichen. Diesen positiv empfundenen mentalen Zustand der Konzentration lässt eine Person vollständig in einer Aufgabe aufgehen.

Damit Menschen im beruflichen Umfeld in einen Flow-ähnlichen Zustand kommen und zielgerichtete Ergebnisse liefern können, kommt Selbstverantwortung ins Spiel.

New Brain

Was bringt eine Gruppe von Menschen dazu, selbstorganisiert und intrinsisch motiviert ein Projekt für ein Unternehmen durchzuführen und schließlich zu einem positiven Ergebnis zu bringen? Jeder Einzelne benötigt ein hohes Maß an Sachverstand, Kommunikationsfähigkeit, Selbstkontrolle und muss in der Lage sein, Verantwortung für seine Handlungen zu übernehmen.

Was hat das nun mit Denken zu tun? Für Selbstkontrolle und emotionaler Kontrolle ist der bewusste Teil unseres Gehirnes zuständig. Der liegt im vorderen Teil unseres Neokortex, im Stirnlappen oder auch präfrontalen Kortex genannt. Hier werden uns unsere unbewusst entstehenden Gedanken bewusst und wir können sie bewerten, umdeuten oder verwerfen. Genau wie bei unserer Muskulatur gilt: je besser trainiert unser Gehirn ist (Anzahl der Neuronen, der Verbindungen zwischen den Neuronen und der Astrozyten) umso besser können wir uns kontrollieren.

New Work New Brain

Auch die Verantwortungsfähigkeit hängt von der Fitness unseres Gehirns ab. Beginnen wir mit der Qualität einer einzelnen Entscheidung. Sie ist abhängig von der zur Verfügung stehenden selbstbestimmten Zeit (je länger man über etwas nachdenken kann umso besser) und den bisherigen Erfahrungen inklusive unseres Wissens zu dem Entscheidungsthema (je mehr Erfahrung und Wissen umso besser).

Handlungsaktivitäten sind nur eine Reihe von Einzelentscheidungen, die in einem kausalen Zusammenhang stehen und zu einer Aktion führen. Deren Qualität ergibt sich vorwiegend aus der Summe der Qualitäten der dazu erforderlichen Entscheidungen.

Und schließlich entspricht die Summe der Qualitäten einzelner Handlungen der Verantwortungsqualität.

Selbstkontrolle und Verantwortungsfähigkeit hängen also direkt von der Fitness unsers Gehirns ab. Die Dosis und die Art von Bildung in Form von aktivem Wissenszuwachs kann man sich vorstellen als die Größe der Hantel, mit der man trainiert.

Konklusion: New Work New Brain

Mehr intensive Lernaktivitäten führen zu mehr kognitiver Fitness. Mit zunehmender Intelligenz von Mitarbeitern „New Brain“ steigt die Notwendigkeit, die freiheitlichen Arbeitsbedingungen von „New Work“ zu etablieren. Damit sind wir auf dem Weg, das Menschen wieder zufriedener mit und bei ihren Tätigkeiten werden und hin und wieder auch in den „Flow“ kommen. Das steigert die Kreativität und Produktivität.

Adaptionsfähigkeit gegen Mangel?

August 11, 2022 / admin / Keine Kommentare

Der technologische Wandel rollt mit einer enormen Beschleunigung über unsere Gesellschaft hinweg, leider auch die Veränderung unserer Umwelt.

Es herrscht ein permanenter Mangel in bestimmten hochqualifizierten Berufszweigen, aber nicht immer in denselben.

Prognosen über mögliche Anforderungen an Fertigkeiten oder Fähigkeiten von Menschen in der zukünftigen Arbeitswelt sind kaum noch möglich.

Wie können wir junge Menschen gegen den jeweiligen Mangel qualifizieren? In welche Richtung sollte man sie dann lenken?

Liegt der Schlüssel in der besseren Adaptionsfähigkeit von Bildung?

Evolutionäre Kräfte steuern die Qualifizierung von Arbeitskräften

Bis zum 17. Jahrhundert ließ sich das malthusische Bevölkerungsgesetz noch gut anwenden. In historischen Gesellschaften steigerte sich die Verbesserung der Ressourcennutzung durch technologische Errungenschaften zunächst linear und kam dann zu einem vorläufigen Stillstand. Die bessere Versorgung führte dagegen zu einem exponentiellen Bevölkerungswachstum. Nach einem kurzen Anstieg der Lebensqualität in Form von Pro-Kopf Einkommen und Lebenserwartung wurde der Vorteil überkompensiert. Die Gesellschaft brach nach einer sehr angespannten Zeit zusammen (Hunger, Konflikte, Krankheiten …). Sie fiel wieder auf den niedrigen Lebensstandard von vorher zurück. Die Entwicklung begann von vorne.

Für die vielen einfachen Aufgaben brauchte man keine Qualifikation. Bildung hatte keine große Bedeutung und war nur kleineren Gruppen vorbehalten (z.B. Kaufleute, Baumeister, Schatzmeister).

Durch die in Europa langsam beginnende industrielle Revolution im 18. Jahrhundert überschritt der technologische Fortschritt eine Schwelle, die diesen Zusammenhang erstmalig in der Jahrtausenden Geschichte der Menschheit unterbrach. Die Gesellschaft begann sich massiv zu transformieren. Der Anstieg der Bevölkerung verlief dieses Mal moderat, dagegen beschleunigte sich der technologische Wandel exponentiell.

Beginnend mit der Dampfmaschine als Automatisierungspotential in Fabriken und als Transportmittel machte einfache Arbeiten langsam überflüssig. Die Nachfrage nach mehr Menschen mit Lese- Schreib- und Rechenfähigkeiten beschleunigte sich. Noch bevor die Politik die Kinderarbeit abschaffte, war deren Bedarf in der Industrie längst erloschen und der Ruf nach besser ausgebildeten Arbeitern laut geworden, der Begriff Humankapital nahm langsam Formen an. Die Qualifikations-Spirale nahm ihren evolutionären Verlauf.

Adaptionsfähige Bildung

Berücksichtig man die Geschichte und die heutigen wissenschaftliche Erkenntnisse, wäre möglichst schnell eine Bildungsreform erforderlich. Das Ziel sollte sein, bei großer Chancengleichheit Wissen mit maximaler Adaptionsfähigkeit zu vermitteln. Ein Mensch, der sich eigenständig informieren und Zusammenhänge durchdringen kann, lässt sich nicht in vorgegebene Bahnen zwingen. Er findet Wege sich den Aufgaben zu widmen, die ihn intrinsisch motivieren und zu seinen Lebenszwecken werden können.

Das heutige Bestrafungssystem (Zensuren, Sitzenbleiben…) der Bildung sollte dringend in ein Belohnungssystem umgewandelt werden.

Kinder sind von Natur aus wissbegierig und lernen sehr schnell. Warum versucht unsere Gesellschaft ihnen diese wertvollen Eigenschaften abzuerziehen?

Junge Menschen benötigen eine fundierte Allgemeinbildung, die sich über einen längeren Zeitraum zusammenhängend entwickelt und festigt. Lernen funktioniert nur durch regelmäßiges Erinnern!

Wissensaufbau sollte Spaß machen und jeder sollte sich in seinem eigenen Tempo entwickeln können. Als Unterstützung könnten freie, didaktisch exzellent gemachte Online-Kurse erstellt und staatlich finanziert werden. Als Unterstützung böte sich ein permanentes Training zur Selbstorganisation an.

So ein System ließe sich auch für Erwachsene erweitern, damit könnte jeder Bürger zu jeder Zeit jede Qualifikation erreichen.

Bildungsinhalte

Weil es zur Gestaltung eines jeden Lebens unabdinglich ist, gehört deutlich mehr fundamentales Wissen schon an den Anfang des Lernabenteuers einer neuen Generation.

Die einfachen physikalischen, chemischen und biologischen Zusammenhänge sollten schon früh das Fundament bilden für persönlich wichtiges Wissen z.B. über unser Denken, Ernährung, Bewegung, Schlaf, Hygiene, Stress, Natur oder was eine intakte Umwelt bedeutet.

Das Arbeiten mit Zahlen könnte in den ersten Jahren durch die Integration in die praktischen Themen integriert werden, damit würde die Schwelle für die abstrakte Handhabung von Zahlen deutlich gesenkt.

Ein aufwachsender Mensch benötigt zudem Kenntnisse über ökonomische Zusammenhänge, unsere Grundrechte, die Bedeutung von Eigentum und später auch seine gesellschaftlichen Pflichten z.B. Verträge. Damit wäre er in der Lage, gute Entscheidungen zu treffen und sich rechtskonform zu verhalten.

Die Entstehung von Krankheiten könnten stark reduziert werden, wenn das Verständnis unserer Körperfunktionen und einfache medizinische Grundlagen schon früh auf dem Bildungsprogramm stehen würde.

Die bedeutendste Änderung wäre aber die integrale Vermittlung und dauerhafte Vertiefung aller Themen. Keine abgeschlossenen Fach-Curricula mehr, deren Inhalte später kaum noch eine Wiederholung erfahren.

Evolutionäre Bildung

Wie aus der Geschichte entnommen laufen Veränderungen nur über sehr lange Zeiträume ab. Auf der einen Seite steigt der Bedarf an besser ausgebildeten Arbeitskräften und dadurch auch der Druck auf die Politik. Auf der anderen Seite scheint der Energiehunger an seine Grenzen gekommen zu sein und der Planet schlägt durch Klimawandel zurück.

Es gibt zu viele Unbekannte, dadurch birgt eine Prognose viele Unschärfen. Zur Diskussion hier einmal 3 unterschiedliche Szenarien:

1. Menschen unternehmen viel zu wenig, das Klima schlägt heftiger zurück als vorhergesagt

Schon bald können Staaten die Kosten für Klimaschäden nicht mehr bewältigen. Energienachschub kommt nur noch sporadisch und geht an die meist Bietenden. Menschen begehren auf. Migrationen verschärfen sich. Individuelle Interessen heizen den Schmelztiegel zusätzlich an. Anarchie breitet sich aus. Verteilungskämpfe verhindern weiteren technologischen Wandel. Bildung verliert an Bedeutung. Lebensqualität und Lebenserwartung nehmen stark ab. Klimawandel und Konflikte dezimieren die Menschheit. Das malthusische Gesetzt tritt mit Verzögerung wieder ein. Die Überlebenden beginnen bei niedriger Lebensqualität und Lebenserwartung von vorne.

2. Die Maßnahmen der Menschen reichen zwar nicht aus, aber das Klima stabilisiert sich etwas nach einer Weile

Es sterben weiterhin viele Menschen im Zusammenhang mit Katastrophen. Der Mensch gewöhnt sich aber daran. Diejenigen, die die Möglichkeit haben, ziehen weiter in den Norden, wo es weiterhin gute Lebensbedingungen gibt. Durch die schnelle Verfügbarkeit von kompakten Fusionskraftwerken (o.ä.) können viele Gegenden wieder mit Energie versorgt werden. Die Beschleunigung des technologischen Wandels und die Bedeutung von Qualifizierung wurde zwar ausgebremst aber durch weniger Menschen auf dem Planeten findet nur eine leichte Reduzierung der Lebensqualität und Lebenserwartung statt.

3. Die Menschheit schließt sich zusammen und beginnt einen radikalen Umbau

Emissionen werden kurzfristig untersagt. Energie wird für alle rationiert darf nur noch vollständig erneuerbar produziert werden. Der technologische Wandel beschleunigt sich weiter und findet Wege mit weniger Ressourcen hauszuhalten. Die Bildungssysteme passen sich langsam an. Mehr als die Hälfte der Bevölkerung haben einen akademischen Abschluss. Die Menschen beginnen langsam mit weniger Energie bewusster und inhaltsreicher zu leben, sie entwickelt sich langsam kognitiv weiter.

PS: Menschen, die Zusammenhänge gut verstehen und sich selbst organisieren können, wären in jedem dieser Szenarien ein großer Vorteil.

Milestones sind Gift!

Januar 29, 2022 / admin / Keine Kommentare

Nach all den wissenschaftlichen Erkenntnissen und der schon lange anhaltenden Modewelle der Agilität gibt es immer noch Unternehmen, die komplexe Aufgaben auf akademischem Niveau mit Milestones oder Meilensteinen versehen.

agile Arbeitsweise

Mit einem Milestone wird ein Projektverlauf in vorher festgelegte, überprüfbare Teilziele aufgeteilt. Das bedeutet die gesamte Aufgabe muss vor Beginn genauestens geplant werden. So eine Planung würde einen Spezialisten mit tiefem Wissen über die Aufgabe und ihrer Rahmenbedingungen voraussetzen. Er müsste aber auch hochqualifiziert in der Technologie der Umsetzung sein. Jeder kleineste Schritt müsste vorhergesehen und geplant werden. Außerdem müsste er vorausahnen, wie der Auftraggeber seine Wünsche genau umgesetzt haben möchte. Es gibt nur sehr selten solche hoch kompetenten Mitarbeiter. Aber auch dann würde er idealerweise seine Planung an eine Maschine übergeben, die die einzelnen Entwicklungsstufen motorisch umsetzt.

Die Übertragung von determinierten Aufgaben an ein Team von intelligenten Menschen ist in der Vergangenheit üblicherweise gescheitert. Selbst bei einfachen Tätigkeiten ist man davon abgekommen, manche erinnern sich noch an den Begriff „Taylorismus“.

Motivation

Menschen entwickeln eine Eigendynamik und die ideale Vorgehensweise prägt sich erst im Verlauf der Produktentstehung heraus. Aus den vielen Forschungen wurde als bestes Arbeitsumfeld für geistige Tätigkeiten die eine hohe Kompetenz voraussetzen „soziale Eingebundenheit/Sicherheit“ und „Autonomie“ herausgearbeitet (z.B. Selbstbestimmungstheorie). Es entsteht Motivation und damit verbessert sich die Arbeitsqualität deutlich. Autonomie ist die freie Gestaltungsmöglichkeit von Zeit, Ort und Ressourcen.

Bei Vorgaben durch Milestones versucht das Team sie nur noch abzuarbeiten, unabhängig davon, ob dadurch die Qualität leidet oder die Aufgabe auf diesem Weg gar nicht zu lösen ist. Zwei Drittel der Projekt sind in den 90zigern Jahren daran gescheitert.

devops

Mir gefällt der Begriff agil nicht, weil er mittlerweile mit vielen falschen Vorstellungen verbunden ist. Es wäre besser es als „normal“ oder „menschengerecht“ zu bezeichnen.

Vertrauen

Als seinerzeit die IT als Erste die Umstellung von Wasserfallprojekten zu agiler Arbeitsweise vollzog, hatten die Auftraggeber zunächst Bedenken bezüglich der Qualität, Investitionssicherheit und Kostenkontrolle.

Das Geheimnis aber lag in dem Vertrauen, das durch autonome Arbeit aufgebaut werden konnte und das Konzept der zyklischen Arbeit. Nach jedem Intervall (zw. 2 u. 4 Wo.) kann der Auftraggeber den aktuellen Stand seines Produktes begutachten und bekommt eine lauffähig Fassung des aktuellen Programmstandes. So kann er unmittelbar die weitere Entwicklung beeinflussen oder wenn ihm der Fortschritt nicht ausreicht das Projekt auch jederzeit stoppen.

Auf der anderen Seite kann ein Team die notwendigen Ressourcen, Ort und Zeit frei auswählen, dadurch den effektivsten Weg einschlagen und bekommt in kurzen Abständen ein Feedback vom Kunden. Bei einer positiven Rückmeldungen wird das Selbstwertgefühl jedes Einzelnen gestärkt. Die bisherigen Methoden sind zwar noch nicht perfekt, haben aber die Erfolgsquote um ein Drittel erhöht und die Ergebnisqualitäten sind deutlich gestiegen.

Es bleibt noch zu erwähnen, dass die Änderung der Arbeitsbedingungen für komplexe geistige Arbeit auch die Umstellung von Werk- zu Dienstverträgen für freiberufliche, geistige Tätigkeiten zur Folge hatte.

Dream-Team

Dezember 31, 2021 / admin / Keine Kommentare

Dreamteam

Wie lassen sich geeignete Kandidaten zusammenstellen, die zu einem Dream-Team zusammenwachsen und scheinbar unlösbare Aufgaben bewältigen?

Zur Entwicklung eines Luxusautos mit Elektroantrieb wurden Kandidaten für ein Innovationsteam rekrutiert. Wie gewohnt stellte die HR-Abteilung gemeinsam mit Fachabteilungen eine Liste mit den erforderlichen Qualifikationen zusammen und begann wie gewohnt zunächst in den eigenen Reihen nach den geeigneten Fachkräften zu suchen.

Doch weil sich der Markt stark im Umbruch befindet, empfahl das Management das Hinzuziehen eines Innovationsspezialisten. Beginnend mit der Frage „wie erreicht ein Team die maximale Innovationsfähgikeit?“ zäumte er das Pferd von hinten auf.

Ziel

unmöglich

Die groben Rahmenbedingungen für das fertige Produkt wurden deshalb als spannende Herausforderung zugespitzt. Damit konnte sich jeder potentielle Kandidat auseinandersetzen und einschätzen, ob er sich die Aufgabe zutraut und sich dafür begeistern kann.

Im konkreten Fall war es die unmögliche Forderung nach einem emissionsfreien Fahrzeug mit mindestens 500km Reichweite und einem Gewicht von nicht viel mehr als einer Tonne. Trotzdem sollte es den modernen Komfort eines Luxus-PKW enthalten wie z.B. zeitgemäße autonome Fahreigenschaften, großzügige und bequeme Sitze, ausgewogenes Klima, ausreichend Stauraum, hochmoderne Medien- und Entertainmentausstattung etc.

Flow

Wie formt man also unterschiedliche Menschen zu einem effektivem Team? Das Stichwort hieß „intrinsische Motivation“ und die Antwort schien zunächst sehr einfach:

Jeder im Team sollte in seinem persönlichen „Flow“ (Schaffens- bzw. Tätigkeitsrausch) arbeiten können, jeder sollte restlos in seiner Tätigkeit aufgehen können.

Intrinsische Motivation entsteht bei der Verfolgung eines gemeinsam angestrebten Zieles durch Kompetenz (Wissen, Fähigkeiten), Zugehörigkeit und Autonomie. (Selbstbestimmungstheorie)

Skills

Fähigkeiten

Das zur Erreichung technologisch komplexer Ergebnisse spezialisiertes Wissen und Fähigkeiten erforderlich sind, versteht sich von selbst. Das lässt sich durch die Dokumentation der universitären Ausbildung einfach ermitteln. Hier gilt der Grundsatz „the B’s rules the A‘s“, das bedeutet es sind nicht die als Beste bewerteten Spezialisten zu bevorzugen, sondern die „Guten“ mit einer breiteren Lebensausrichtung. Sie sind in aller Regel „aufgeschlossen“ und „zielstrebig“.

In der Meta-Analyse von Frank Schmidt und Jack Hunter vor einem halben Jahrhundert haben sich klassische Interviews als nutzlos erwiesen, deshalb werden sie heute vielfach ersetzt durch ein gegenseitiges Kennenlernen. Es ist sehr interessant zu erfahren über welches Thema der Anwärter gerne philosophiert, wie er Energie tankt, wodurch er sich inspirieren lässt, welche Bücher er gerne liest, welche Pläne er für sein weiteres Leben hat, wie er zur Natur steht etc.

Die Anforderung einer hohen „Domänenkompetenz“ (Spezial-Wissen für ein gegebenes Ziel) wird ersetzt durch lediglich eine „Domänenaffinität“ (großes Interesse an dem gegebenen Ziel). Menschen, die zulange in einem Spezialgebiet gearbeitet haben, verlieren häufig den Blick auf die sich ändernden Umgebungsbedingungen. Trotzdem bleibt die Erfordernis, sich für das gemeinsame Ziel begeistern zu können!

Zur Team-Kompetenz gehört auch die Diversifikation der Fähigkeiten und idealerweise auch der Menschen. Damit die heute sehr wichtigen umweltbezogenen Belange berücksichtigt werden können, sind vor allem auch Material-, Fertigungs- und Energiespezialisten mit einzubinden. Zur Ermittlung von statistisch relevanten Kundenwünschen wurde in diesem Fall sogar ein Psychologe hinzugezogen, der sehr außergewöhnliche Erkenntnisse beisteuern konnte.

Team-Manager

Die Entscheidung über Zeiträume und Orte an denen gearbeitet wird, sollte allein den Team-Mitgliedern überlassen werden. Im Zeitalter der „Agilität“ ist die Entkopplung des gesamten Teams von anderen Einflüssen des Unternehmens glücklicherweise mittlerweile selbstverständlich. Der Team-Manager versteht sich als Dienstleister für das Team. Er stellt sich vor das Team wenn es nicht gut läuft und tritt hinter das Team zurück, wenn die Leistung Anklang findet. Mit seiner Qualifikation sollte er die Produktentstehung durch sein Team vollständig verstehen können. Reine Reportschreiber und Datensammler haben sich als negativer Einfluss herausgestellt.

Ergebnis

In dem beschriebenen Fall konnte ein hervorragendes internationales Team zusammengestellt werden, dem es bis jetzt gelang, die scheinbar unmöglichen Anforderungen größtenteils in den Griff zu bekommen.

Dadurch das schon beim Design an die Fertigung gedacht wurde, konnten Prozesse zusammengefasst werden. Ein extra dafür entwickelter energiesparender Prozess druckt jetzt eine gut gedämmte, doppelwandige Hülle aus einem karbonähnlichen Material mit innerer Wabenstruktur. Auf der Außenseite der Schale befinden sich hochwirksame Solarzellen und im Inneren die zugehörigen kupferfreien elektrischen Verbindungen. Intelligente Scheiben isolieren im Winter gegen Kälte, im Sommer verhindern sie das Eindringen von Hitze. Motorfreie automatische Fensterheber, extrem leichte aber sehr bequeme Sitze oder Gewichtsersparnis bei Motor und Batterien sind nur einige der vielen Resultate des zusammengewachsenen Dream-Teams.

Die Fülle von völlig neuen Ansätzen und mittlerweile eingereichten Patenten durch ein hoch motiviertes Team hat die Unternehmensleitung angenehm überrascht.

Die moderne Art der Rekrutierung, in der der Kandidat und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt gestellt werden, beginnt sich gerade bei innovativen Aufgabenstellungen durchzusetzen.

Rückgang der Wissbegier?

September 26, 2021 / admin / Keine Kommentare

Inhaltsbedingt philosophieren wir manchmal innerhalb meiner Vorlesung über ein vorher festgelegtes und vorbereitetes kontroverses Thema. Über eine längere Zeit den Argumenten der Teilnehmer zu folgen ist ein hoher Anspruch an die Konzentration, besonders weil die eigene Sichtweise jeweils an das hinzugewonnene Wissen angepasst werden muss.

Über die Jahre ist die Anzahl der Studenten, die sich aktiv beteiligen, ständig gesunken. Viele der Unbeteiligten sahen überhaupt keinen Sinn darin, ein Thema so intensiv zu durchleuchten. Dagegen wünschten sich die Aktiven viel mehr solcher Diskurse.

Woher kommt dieser große Unterschied, warum sind heute viele Erwachsene nicht mehr wissbegierig?

Aus zahlreichen Studien geht hervor, dass wissbegierige Menschen intelligenter, kreativer bei Problemlösungen, selbstständiger, stresstoleranter, offener für neue Ideen sind und bereit, Verantwortung zu übernehmen. Klingt das nicht genau nach den Eigenschaften eines Mitarbeiters, die wir für die digitale Transformation dringend benötigen? Was läuft falsch in unserer Gesellschaft, dass genau diese Attribute eher unterdrückt anstatt gefördert werden? Diese Frage haben sich auch Arbeitgeber gestellt. Aufgrund einer großen Studie mit interessanten Ergebnissen findet die Nachfrage nach Wissbegier jetzt zunehmend Einzug ins Recruiting.

Library

Was ist Neugierde?

Neugierde ist ein evolutionärer Bestandteil des menschlichen Gehirns. Sie ist schon bei der Geburt vorhanden und ist die wichtigste Grundlage der Motivation (William McDougall). Mit zunehmenden Erfahrungen und Wissen sollte sich die emotional getragene Neugier in die etwas sachlichere Wissbegier wandeln und bis zum Lebensende erhalten bleiben. Eine Verminderung ist nicht unbedingt vorgesehen. Warum bleibt sie in unserer Gesellschaft trotzdem auf der Strecke?

Für die Intelligenz des Menschen ist die Anzahl an Neuronen und die Dichte der Verbindungen dazwischen entscheidend. Die uns innewohnende Neugier treibt dieses Wachstum voran und ist der Impuls für ständiges Lernen und Forschen.

Ein Kind ist von Geburt an ein „systematischer Philosoph“. Es versucht die Dinge um sich herum zu hinterfragen und zu verstehen und bildet so ein Modell der Realität in seinem Neokortex. Philosophieren ist in diesen Lebensjahren essentiell, sie dient der Verfeinerung des Realitätsmodells, dem Wissensaufbau und der Erhaltung der Neugier. Dadurch kann es zunehmend besser mit seiner Umgebung interagieren, lernt seine Emotionen zu kontrollieren und fundierte Entscheidungen zu treffen.

Wissensaufbau

Was reduziert Wissbegier?

Die Suche nach Gründen für das Nachlassen der Wissbegier beginnt bei der kindlichen Entwicklung. Man stolpert dabei immer wieder über die unterschiedlichen Argumente der folgenden, sicher nicht erschöpfende Liste:

Fehlende Wertschätzung durch die Bezugspersonen.
Unbegründetes emotionales Verhalten der Bezugspersonen.
Wenig frei verfügbare Zeit zum freien Spielen.
Monotones Umfeld, wenig Anreize zum Entdecken.
Interaktion mit der Umgebung ist nur sehr eingeschränkt.
Fehlende Ruhe, z.B. durch ständiges „Helikoptern“ von Bezugspersonen.
Keine Unterstützung durch die Bezugspersonen.
Zu frühe Sozialisierung mit fremden Kindern, besonders in inhomogenen Spielgruppen.
Neugier aberziehen, als unhöflich, unerwünscht brandmarken.
Religiöse Austreibungsriten.
Bezugspersonen versuchen Kinder zu erziehen, anstatt ihnen als Coach zur Seite zu stehen.
Lieblosigkeit, bzw. keine soziale Eingebundenheit. Dadurch fehlende sichere Beziehung, Bindung zu einer Bezugsperson, mündet in Aufkommen von Angst.
Fehlende Selbstbestimmung, Autonomie.
Stress, sollte eigentlich durch Bezugspersonen abgebaut werden wird aber oft eher aufgebaut.
Aufräumen ist Gift für die Fantasie, Spielsituationen sollten erhalten bleiben können.

hör nicht auf zu lernen

Wissbegier macht wettbewerbsfähig

Wie aus der Liste zu erkennen, kommt es vorwiegend auf das Verhalten der Eltern oder der Bezugspersonen an. Sie waren auch einmal Kinder, aber wenn sie bildungsfern aufgewachsen und geblieben sind, werden sie die Fehler ihrer Eltern weitestgehend wiederholen.

Das öffentliche Bildungssystem ist immer noch ausgelegt für den Aufbau von Ressourcen, die sich einfach in eine volkswirtschaftliche Maschinerie integrieren lassen.

Auch die Arbeitgeber waren lange Zeit nur an produktiven Arbeitseinheiten interessiert. Das klassische Arbeitgeber-Arbeitnehmersystem nach dem militärischen Paradigma „Befehl und Gehorchen“ bevorzugt Mitarbeiter mit wenig Widerspruch – Wissbegier galt als toxisch!

Mittlerweile hat es sich aber herumgesprochen, dass eine moderne Gesellschaft nur durch ein hohes Maß an Wissen und Kreativität wettbewerbsfähig, stabil und lebenswert gehalten werden kann.

Die politischen Systeme sind nicht für nachhaltige Konzepte und grundlegende Änderungen ausgelegt, deshalb werden die notwendigen Schritte wahrscheinlich wieder einmal von starken Interessensgruppen aus der Gesellschaft oder der Industrie vorangetrieben werden.

Job Interviews sind schädlich

August 27, 2021 / admin / Keine Kommentare

Kurz gefasst

Interessanterweise werden zur Auswahl von Personal immer noch persönliche Interviews durchgeführt, entgegen der Ratschläge aus der Wissenschaft.

In dem Moment, indem wir einer Person begegnen, setzt bei uns automatisch ein unbewusstes Bewertungssystem mit vielen kognitiven Verzerrungen ein. Es hat sich im Laufe der Jahre in unserem Gehirn auf Basis unserer Erfahrungen gebildet, die wir in unserer eigenen kleinen Welt gesammelt haben. Wir versuchen völlig unbewusst einzuordnen, ob unser Gegenüber zu unserer Welt passt oder nicht.

Ein Interviewer kann deshalb keine neutrale Kandidatenentscheidung fällen. Das verhindert häufig die Einstellung von optimal geeigneten Kandidaten weil sie den eigenen Vorstellungen nicht entsprechen.

Fazit

Die Qualifikation eines Mitarbeiters sollte sich im Vorfeld ausschließlich auf messbare Größen stützen, die innerhalb größerer Zeiträume entstanden sind. Entscheidungsträger sollten die Kandidaten vor der Entscheidung nicht zu Gesicht bekommen und auch kein Foto zur Verfügung haben. In einem Vorort-Meeting könnten zunächst neutrale Bedingungen hergestellt werden.

Unternehmen, die sich von den Fesseln ihrer eigenen Vorstellungen befreit haben sind häufig überrascht, welche interessanten Mitarbeiter man im Laufe der Zeit rekrutieren kann. Durch sie kann sich eine Company viel schneller an Märkte anpassen und die Produktivität von Teams schnellt in die Höhe.

Wissenschaftliche Grundlagen

Ein Mensch kann keine unbeeinflusste Entscheidung fällen. Die kognitiven Verzerrungen sind schon lange erforscht und es werden immer neue entdeckt: https://de.wikipedia.org/wiki/Liste_von_kognitiven_Verzerrungen

Darunter befinden für den Interviewer fatale Zerrbilder wie:

Die Neigung

Informationen so auszuwählen und zu interpretieren, dass sie die eigenen Erwartungen erfüllen.
eine empfundene Emotion als Beweis für eine Annahme zu betrachten.

Die Tendenz

sich für unbeeinflusst zu halten.
inkompetenter Menschen, das eigene Können zu überschätzen und die Kompetenz anderer zu unterschätzen.
der Bevorzugung des Status quo gegenüber Veränderungen.

Die Überschätzung

des eigenen Könnens und eigener Kompetenzen.

Verzerrungen

die der Aufrechterhaltung eines positiven konsistenten Selbstbildes dienen.

Schon seit den 70zigern des letzten Jahrhunderts gibt es intensive Forschung, häufig mit dem Ergebnis, dass eine menschliche Entscheidung sehr schädlich für ein Unternehmen sein kann, besonders bei Interviews.

Wie stark das Aussehen ausschlaggebend ist wurde in dieser Studie belegt:

Looks do matter in job interviews, according to new study

Wie stark die Gruppe der nacheinander befragten Wettbewerber und nicht der einzelne Kandidat in die Entscheidung einfließt wurde hier untersucht:

Want to ace that interview? Make sure your strongest competition is interviewed on a different day

Kulturelle oder ethnische Prägungen lassen sich nicht unterdrücken. Das wurde unter anderem z.B. bei homosexuellen Kandidaten belegt:

Employers less likely to interview openly gay men for job openings in certain parts of U.S.

Sehr intelligente oder ängstliche Menschen neigen häufig dazu, ihre Antworten vorsichtig und langsam vorzutragen. Schon das führt häufig zu einer Absage:

Interview blues: Anxious, slow talkers often do not get the job

Die produktivsten Teams haben verschiedene Qualifikationen und unterschiedliche Charaktere, die sich gegenseitig ergänzen (siehe „Ein neuer Weg des Arbeitens“). Ein Job-Interview reduziert die Vielfalt. Deshalb fehlt es uns im Unternehmensalltag an Transformierungsfähigkeiten und Exzellenzen. Diese wertvollen Menschen machen sich selbstständig, gehen ins Ausland oder passen sich an und bleiben unter ihren Möglichkeiten.

Interview

Der Ausweg

Es gibt keine perfekte aber viele nützliche Methoden, um diesem Dilemma zu begegnen. Hier ein Beispiel:

Dazu werden die Kandidaten, die sich über ihre berufliche Qualifikation (CV) qualifiziert haben, zu einem Meeting eingeladen. Hier warten neutrale identische Aufgaben und Fragen auf die Kandidaten, die sie von einer unbeteiligten Person ausgehändigt bekommen. Die Ergebnisse werden über ein vorher festgelegtes Bewertungsschema in Punkte umgewandelt und den Entscheidungsträgern vorgelegt, ohne dass sie die Kandidaten zu Gesicht bekommen. Bei dieser Einladung können auch die Fragen der Kandidaten zum Unternehmen beantwortet oder der zukünftige Arbeitsplatz in Augenschein genommen werden.

Man hat damit begonnen, künstlich intelligente System einzusetzen, die die Kandidaten bei der Beantwortung von Fragen beobachten oder sogar ein Skype-Interview durchführen. Achtung, die Qualität dieser Systeme hängt stark von den Trainingsdaten und dem Belohnungsalgorithmus ab, deshalb könnte auch hier die Gefahr von Einheitlichkeit implementiert worden sein. Das Verhalten des Systems sollte vorher mit extremen Kandidaten getestet worden sein.

SCRUM ist nicht agil!

Juli 28, 2021 / admin / Keine Kommentare

Es begann mit einer guten Idee Anfang der neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts. Der herkömmliche Software-Entwicklungsprozess erwies sich als wenig effektiv. Neue flexiblere (agil) Methoden versprachen da Abhilfe. Deshalb erschuf man unterschiedliche Lernwerkzeuge, mit denen klassisch arbeitende Teams in kleinen Schritten zu hoch produktiven, selbst organisierten Gruppen transformiert werden sollten. Wie schon in vielen anderen Kontexten, wurden einige dieser Verfahrensweisen im Lauf der Zeit in eine Art Dogma überführt. Damit konnte mit Schulungen und Zertifizierungen viel Geld verdient werden. In Deutschland hat sich vor allem SCRUM durchgesetzt.

devops

Entstehung

Dieses agile Framework entstand in einer Zeit, in der das Wissensmanagement in japanischen Universitäten entwickelt wurde. Zu den Produktionsfaktoren Kapital, Arbeit und Material kam Wissen (innerhalb des Unternehmens) hinzu.

In japanischen Fabriken zeigte sich, dass dort wo mit explizitem, menschlichem Wissen gearbeitet wurde, ein hohes Optimierungs- oder Automatisierungspotential bestand. Deshalb bemühte man sich, explizites Wissen in Prozessdokumentationen festzuhalten. Implizites Wissen dagegen verlangte nach mehr Selbstorganisation. Eine konsequente, zeitgemäße Umsetzung fand im Toyota Production System (TPS) statt. Weltweit wurde versucht, es zu kopieren. Selbstorganisation bekam zum ersten Mal einen Stellenwert.

Der Begriff „Wissen“ wurde unterteilt in „explizit“ (kann beschrieben und in Dokumenten oder Datenbanken festgehalten werden) und „implizit“ (nicht speicherfähig, hoch komplexes Expertenwissen mit geringer Gültigkeitsdauer).

Etwas zur selben Zeit schaute man bewundernd auf die Erfolge einiger jungen, hoch qualifizierten Teams, die scheinbar ohne formales Vorgehen in kurzer Zeit qualitativ hochwertige Software lieferten. Dem Kunden lieferte das Team frühzeitig ein nutzbares Produkt, das nach kurzen Zeitintervallen weitere nützliche Funktionen hinzugefügt bekam. Der Kunde konnte so den Gegenwert seiner Investition ständig wachsen sehen. Diese Arbeitsform wurde bekannt als „extreme programming“ (XP).

Die Entwickler dieser Methodik hatten erkannt, dass Software-Entwicklung ein Team mit spezialisiertem „impliziten“ Expertenwissen voraussetzt. Teamarbeit, Offenheit und stete Kommunikation zwischen allen Beteiligten rückte in den Vordergrund.

Die bekanntesten Software-Experten ihrer Zeit bekannten sich auf einem Zusammentreffen zu einer gemeinsamen Veröffentlichung von Richtlinien zu diesem Thema. Es entstand das „Agile Manifesto“, dass Formalismus durch Kommunikation und Selbstorganisation ersetzen sollte.

Zwei der Unterzeichner des Manifests entwickelten dann mit der Methode SCRUM das heute bekannte, pragmatisches Framework, das Teams zu Selbstorganisation hinführen sollte. Dazu adaptierten sie die Zyklen aus XP und nannten sie SPRINT. Das SCRUM-Product-Backlog ist die Zusammenfassung der User-Stories aus XP. Zur Visualisierung der Aufgaben während des SPRINT wurden Elemente aus dem KANBAN-Board (Lean-Management, TPS) weiterentwickelt.

Agil

Die höchste Produktivität, Zufriedenheit und Agilität erreicht ein Team, wenn die Mitglieder einen mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und restlosen Aufgehens in ihrer Tätigkeit (Absorption) erreichen. Man nennt diesen Schaffensrausch „Flow“ (Mihály Csíkszentmihályi).

In diesem Zustand erreicht ein Mensch ein Maximum an Kreativität, Problemlöseverhalten und Durchhaltevermögen. Er braucht dafür keine zusätzliche Energie aufzuwenden, fühlt sich wohl und stressfrei.

Um das zu erreichen, muss ein Mensch hoch „motiviert“ sein. Die Motivation hängt zunächst davon ab, ob man sich mit dem gemeinsamen Ziel identifizieren kann. Dann müssen die drei psychologischen Grundbedürfnisse nach Kompetenz (Wissen, Fähigkeiten), sozialer Eingebundenheit (anerkannte Stimme im Team) und Autonomie (selbstbestimmt bei Art der Arbeit, gewähltem Ort, Umgebung und Zeit) befriedigt worden sein (Selbstbestimmungstheorie von Deci/Ryan).

Die heutigen innovativen Projekte bzw. Produkte sind aufgrund ihrer Komplexität und der schnellen technologischen Entwicklung grundsätzlich nicht mehr mit einer rationalen Struktur beherrschbar. Deshalb wird es zunehmend erforderlich auf das Konzept der „spontanen Ordnung“ (Friedrich August von Hayek) zu setzen:

Wenn sich kompetente Menschen, die in gegenseitiger Wertschätzung miteinander verbunden sind mit einem gegebenen Projekt-Ziel, -Zweck identifizieren können, finden sie autonom Wege iterativ zu einem strukturierten Projekterfolg zu kommen (evolutionäres Management).

Wieviel SCRUM braucht der Mensch?

Wenn „Agilität“ ein hohes Maß an Autonomie und Selbstorganisation voraussetzt, dann bedeutet jede Art von vorgegebener Rahmenbedingungen (z.B. SCRUM) eine Einschränkung der Eigenständigkeit der Gruppe. Auf Dauer werden dadurch hochwertige Entwicklungspotentiale unterdrückt.

Um produktiv in einem selbst organisierten Team agil zu arbeiten und seine Team-Member wertschätzen zu können, ist die Mentalität „aufgeschlossen“ oder „open minded“ erforderlich. Es beschreibt die Eigenschaft, gerne etwas neues Lernen zu wollen, „wissbegierig“ zu sein, bereit sein mental zu wachsen, neue Blickwinkel einnehmen zu können und andere Ansichten zu respektieren. Nicht zu verwechseln mit „extrovertiert“.

agile human

Menschen aus organisatorisch geführten Arbeitsverhältnissen haben diese Eigenschaft häufig verlernt und benötigen deshalb ein Guiding in Richtung „open mind“ und zu autonomen Verhalten.

Für diese Aufgabe und zur Überführung in die Selbstorganisation sind die Frameworks durchaus ein probates Hilfsmittel. Für eine Weile kann es deshalb durchaus Sinn machen, das ein versierter SCRUM-Master die Gruppe trainiert. Bei falscher Anwendung besteht die Gefahr, dass einfach nur eine alte Struktur ersetzt wird mit dem neuen Framework. Damit werden die Vorteile agilen Arbeitens verschenkt. Sobald sich die Selbstorganisation beginnt einzustellen, sollte es der Gruppe überlassen werden, wie sie sich organisieren möchte. Das bedeutet angelehnt an SCRUM, Rollen wie Product-Owner oder SCRUM-Master sollten an eine Person innerhalb des Teams vergeben werden. Das Team vergibt diese Rollen möglichst demokratisch und iterativ.

Ob jemand ein guter Integrator ist, hängt sicher nicht von einer Zertifizierung ab. Alle notwendigen Dokumentationen für Arbeiten mit SCRUM, sei es als SCRUM-Master oder Product-Owner, kann man kostenlos nachlesen auf deren Website.

Ein guter Mentor, Moderator, Coach, Manager schafft Vertrauen. Das erreicht er durch Wertschätzung, Aufrichtigkeit, Transparenz und der Bereitschaft, sich in den Dienst seiner Gruppe zu stellen und deren Entscheidungen zu akzeptieren. Man könnte auch sagen er ist eine freundliche, authentische Person. Es erübrigt sich zu erwähnen, dass dazu ein gewisses Intellekt notwendig ist.

Kreativitätsmethoden?

Juni 24, 2021 / admin / Keine Kommentare

Pencil_team

In der Literatur findet man unzählige Kreativitätstechniken die als Heilsbringer zur Förderung von Innovationen beworben werden.

In den vergangenen Jahren habe ich den Einsatz dieser klassischen Methoden zurück gefahren, weil sich die Rahmenbedingungen von Innovations-Projekten verändert haben.

Man kann davon ausgehen, dass gute Ideen selten spontan entstehen, sondern sich erst entwickeln müssen. Damit Zielvorgaben schöpferisch oder gestalterisch erreicht werden können, ist eine Gruppe von offen denkenden Menschen mit Begabungen, Wissen und Fertigkeiten, idealerweise mit unterschiedlichen Spezialisierungen oder Fachgebieten, erforderlich.

In einem agilen Innovations-Team entsteht genügend Kreativität sowohl zur Ideenfindung als auch zur Strukturierung und Bewertung ihrer Lösungsalternativen.

Um die Wichtigkeit des Teams gegenüber den Kreativitätsmethoden aufzuzeigen, benutze ich eine sehr grobe Beschreibung des Innovations-Entstehungsprozess.

Teambildung

Hat man den Auswahlprozess der Mitarbeiter erfolgreich gemeistert gilt es intrinsische Motivation aufzubauen.

In meinem Projekt-Initiierungs-Workshop trifft das Team zum ersten Mal aufeinander. Bevor wir uns gegenseitig vorstellen wird kurz der Zielkorridor vorgestellt. Die Ziele sind natürlich vorher mit dem Auftraggeber abgestimmt und dokumentiert worden.

Anschließend begeben wir uns in die Natur und laufen ohne elektronische Geräte durch einen Park, Wald, an einem See entlang oder über Felder. Solange es sich gut unterhalten lässt, ist die Laufgeschwindigkeit angemessen. Zu langsames Laufen, Stehen oder Sitzen reduziert die Sauerstoffaufnahme. Geht man zu schnell, geht zu viel Energie für die Bewegung verloren (siehe Kahneman’s Anekdote über das Laufen über den Weinberg mit Twersky in „Think fast, think slow“).

Jeder Teilnehmer bekommt die Aufgabe, sich die Namen der Anderen zu merken und etwas voneinander zu erfahren. Ein oder zwei Stunden wird auf diese Art unbeschwert über beliebige Themen miteinander diskutiert.

Im Anschluss daran teilen wir uns aufgrund der Tischsituation in einem Café oder Restaurant in kleine Gruppen auf. Die Diskussionen gehen bei einer Erfrischung oder Imbiss weiter.

Analyse

Nach einer Pause begeben wir uns wieder in das Meeting und bilden Gruppen, meist finden die Personen der Tische im Café wieder zusammen. Sie beschäftigen sich dann zum ersten Mal analytisch mit der Problemstellung und der gegebenen Zieldefinition.

Wenn wir uns dann zum Austausch über die bisherigen Erkenntnisse zusammen setzen, hat sich bereits ein kleiner Team-Spirit gebildet. Die Team-Member beginnen langsam, sich intrinsisch für das Projekt zu motivieren.

In seltenen Fällen kann kaum jemand für die Ziele begeistern. Selbstverständlich ist es dann die Aufgabe des Innovations-Managers, neue Ziele mit dem Auftraggeber abzustimmen oder nötigenfalls das Projekt abzubrechen. Hier gilt wie gehabt: Projekte, für die sich keiner motivieren kann, gehören automatisiert oder verworfen!

Kreativphase

Creative tree

Im nächsten Schritt gilt es, das Team von der intrinsischen Motivation in den Flow zu bringen. Das benötigt etwas Zeit, aber entwickelt sich kontinuierlich. Das Team entscheidet die Auswahl der Umgebung, in der sich getroffen wird. In unregelmäßigen Abständen laufen wir aber auch wieder gemeinsam durch die Natur.

Wenn sich der Manager als agiler Coach versteht, entwickelt das Team selbstständig Struktur und Methodik, sich dem Ziel zu nähern. Meiner Erfahrung nach gilt: je freier das Team, desto kreativer die Ergebnisse. Obwohl ich oft verschiedene Kreativitätstechniken vorgestellt und angeboten habe, scheint es effektiver zu sein, dass sie das Team aus der Problemstellung eigenständig entwickelt.

Diese Phase findet iterativ statt, nach fest gelegten Zeiträumen bewerten wir die aktuellen Lösungsalternativen und erweitern oder verfeinern sie in der nächsten Runde. Wenn die Mehrheit keine neuen Alternativen mehr finden möchte, dann gehen wir in die Selektionsphase über.

Selektionsphase

In dieser Phase bedienen sich Teams gerne den gängigen Entscheidungswerkzeugen. Zur Strukturierung der Lösungen wird häufig der Entscheidungsbaum oder die Entscheidungs-Mindmap ausgewählt.

Sind genügend Alternativen herausgefallen, dann wird gerne die Entscheidungs-Matrix bemüht. Die letzten Lösungswege werden gegeneinander bewertet und mit Hilfe einer Sensitivitäts-Analyse verfestigt. Am Ende sollten ein oder zwei Lösungen herausgearbeitet sein, daraus werden dann Prototypen entwickelt.

Nach Fertigstellung der Vorprodukte werden sie wieder gegeneinander bewertet und dem Auftraggeber präsentiert.

Wenn ein geschätztes Team durch stimulierende Umgebungen in eine gute Stimmung versetzt wurde und sich für die Zielsetzung motivieren kann, entsteht genügend Kreativität sowohl zur Ideenfindung als auch zur Strukturierung und Bewertung ihrer Lösungsalternativen. Der Innovations-Manager hat die Aufgaben das Team zusammenzubringen, Probleme die den Prozess behindern aus dem Weg zu räumen und bei Team-Nachfrage Hilfestellung zu geben.