Vereinzelt trifft man noch auf klassische Unternehmen, die in Hierarchien ersticken: Vorstand, Bereichsleiter, Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Teamleiter. Die größten organisatorischen Veränderungen waren häufig nur die Verwendung von englischen Titeln wie „Vice President“, „Director“, „Head of …“ oder „Teamlead“.
Es ist leicht zu erkennen, welche Chancen auf Realisierung ein Änderung hat, die von einer unteren, operativen Ebene ausgelöst wird. Üblicherweise wird sie in irgendeiner Führungsebene erstickt. Spricht man dieses Thema an, dann hört man noch das wissenschaftlich nicht mehr haltbare Argument, das erfahrene Manager wissen, was sie tun und nur sie in der Lage sind richtig zu entscheiden.
Management Entscheidungen
Das Management Entscheidungen aber tendenziell schlechter sind, als die eines Teams, lässt sich aus den kognitiven Fähigkeiten des Menschen herleiten. Dabei wird vorausgesetzt, dass sowohl Team Member als auch die Führungskraft über eine akademische Qualifikation verfügen, jeder kann also auf einem Gebiet als Experte bezeichnet werden.
Dank psychologischer und neurologischer Forschung wissen wir, dass jeder Mensch ein individuelles Modell seiner winzigen Realität in seinem Gehirn gespeichert hat. Es wurde durch die eigenen Lebensumstände geprägt und stark emotional verzerrt . Der größte Teil aller Entscheidungen wird unbewusst und nur auf Basis dieses defizitären Prognosemodells getroffen. (siehe auch Kahneman’s „schnelles Denken, langsames Denken“).
Zusätzlich unterliegt jede Informationsverarbeitung kognitiven Verzerrungen. Entscheidungen von Individuen haben deshalb tendenziell eine mittelmäßige bis schlechte Qualität. Ausgenommen ist das schon erwähnte Expertenwissen, das durch intensive Wissensaufnahme in einem Rahmen von ca. 10.000 Stunden ins Unterbewusstsein verankert wurde. Es steht im schnellen Denken, also intuitiv, zur Verfügung.
Die Selbstüberschätzung, selbstwertdienliche Verzerrung, Illusory superiority oder die Verzerrungsblindheit sorgen dafür, dass wir uns auch mit dieser schlechten Denkqualität selbstbewusst und überlegen fühlen.
Erschwerend kommt hinzu, das wie Fabio Sala mit „Executive Blind Spots“ gezeigt hat, mit zunehmender Hierarchie die Eigenwahrnehmung abnimmt. In der Psychologie ist es ein Maß für die Wahrnehmung anderer, weil sie sich proportional dazu verhält. Die Entfremdung bezüglich der eigentlichen Ziele nimmt zu, die Führungskraft wird zunehmend orientierungslos.
Geht man davon aus, das nur etwa 10-20% der getroffenen Entscheidungen eines Managers sehr gut sind, weil sie aus dem Bereich seiner Expertise stammen, bleiben 80-90% übrig, die er sehr eingeschränkt treffen muss.
Team Entscheidungen
Eine Konsens-Entscheidung eines selbst verantwortlichen Teams entsteht dagegen aus den einzelnen Perspektiven mehrerer Personen. Jedes Team-Member bringt zumindest anteilig seine Expertise in jede Entscheidung mit ein. Die kognitiven Verzerrungen werden teilweise gegenseitig neutralisiert. Dadurch bauen immerhin 40-60% der Entscheidungen auf eine solide Wissensbasis auf, deutlich mehr als die 10-20% des Managers.
Die simple Message ist „Viele entscheiden besser als ein Einzelner“. Moderne Manager sehen sich als Entferner von Hindernissen und Coach. Sie übernehmen die Entscheidungen ihrer Teams. Doch Vorsicht, dann tragen sie genau genommen auch keine Verantwortung mehr, womit doch bisher ihr höheres Gehalt begründet war.
Wenn die Expertise des Managers für ein Team wichtig ist, sollte sie in das Team integriert werden, die Output-Qualität erhöht sich und damit der Wert für das Unternehmen.
Das sind idealisierte Annahmen, die sicher nicht alle Umstände berücksichtigen. Die Aussage soll natürlich provozieren, aber sie entspricht tendenziell modernen wissenschaftlichen Erkenntnissen.
Viele erfolgreiche Startups und die großen US-IT-Companies haben sie längst umgesetzt. Sie sind dadurch hoch innovativ und in der Lage sich extrem schnell und präzise auf Marktänderungen einzustellen.
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