Innovation Driver

Unleash the creative human power

Schlagwort: Innovation

Innovatives Streiten

Oktober 31, 2022 / / Keine Kommentare

Streit

Eine Gruppe von Menschen dazu zu bringen, einen Sachverhalt innovativ zu durchleuchten benötigt keinen Moderatorenkoffer oder ein Methodenfeuerwerk. Meist reicht schon ein innovatives Streiten.

Kompetente Spezialisten sind eigenständig in der Lage die Rahmenbedingungen für ein zu entwickelndes neues Produkt oder eine innovative Dienstleitung selbstständig zu strukturieren. Viele wissenschaftliche Arbeiten seit der Selbstbestimmungstheorie haben die außergewöhnliche Produktivität und Kreativität autonomer Gruppen bestätigt.

Innovationsprozess

Die anschließende Brainstorming-Phase zur Ideenfindung ist schon vom Wesen her regellos und hat keinerlei Einschränkungen.

Die eigentliche Arbeit beginnt bei der Evaluierung. Welche Ideen können zusammengefasst werden, welchen Erfolg könnten welche Realisierungen versprechen.

Für diesen Teil des Innovationsprozesses eignet sich ein Streitgespräch und das funktioniert verblüffender Weise besonders gut. Ein Streit wird hier verstanden als das konstruktive Austragen unterschiedlicher Ansichten zwischen den teilnehmenden Personen.

Im Gegensatz zu einer sachlichen Diskussion sind bei einem Streitgespräch deutlich mehr Emotionen im Spiel. Hier werden Positionen bezogen und verteidigt. Dadurch entsteht eine realitätsnähere Sicht auf denkbare Ergebnisse und das wirkt sich positiv auf die Qualität.

Innovatives Denken

Diskussion

Jeder Mensch verfügt beim Denken über sein individuelles Realitätsmodell. Es hat sich im Laufe des Lebens gebildet durch Erfahrungen mit seiner Umgebung, den Beziehungen zu den umgebenden Menschen und den Ereignissen. Die Intensität der Speicherung und die Verzerrung der Informationen wird bestimmt durch Emotionen.    

Damit hat man zwar eine qualitativ schlechte Informationsbasis (abgesehen von Wissen, dass über 10Th erarbeitet wurde) aber dafür einen eigenständigen Blickwinkel.

Nachdem sich nun die unterschiedlichen Positionen manifestiert haben, sollten die Teilnehmer die jeweils andere Position annehmen und verteidigen. Dadurch kann sich jeder in alle erarbeiteten Positionen versetzen.

Die Teilnehmer wurden vorher instruiert in die kognitionswissenschaftlichen Erkenntnisse bezogen auf unterbewusstes und bewusstes Denken, kognitiven Verzerrungen und bekamen ein Training zu deren Kontrolle.   

Verantwortlich Ansichten äußern

Ein Eindruck eines Menschen in einer Situation bildet sich in den ersten 100ms völlig unbewusst. Daran können wir zwar nichts ändern, doch wir können eine unkontrollierte Äußerung unterdrücken. (Fight the first impression)

Lass den unbewussten Eindruck erst bewusstwerden und finde mindestens zwei gegenteilige Argumente. (Jump to the other side)

Wenn es deutlich wird, dass eine Situation Vorurteile hervorgerufen hat, sollte man sie umgehend mit einem gegenteiligen Bild überschreiben. Dann befinden sich beide Bilder im Arbeitsgedächtnis und die weitere Argumentation ist deutlich sachlicher. Das muss jedoch trainiert werden, sowohl die Erkennung als auch die Überschreibung. (Define your inner focus)

(siehe auch Rationalität hilft Kreativität)

Auch für Teilnehmer einer Innovationsgruppe gilt wie gehabt konzentriert zuhören, andere ausreden lassen, gelassen, respektvoll, so weit möglich sachlich bleiben, nie eine Person angreifen (wenn dann nur die Sache).

Dream-Team

Dezember 31, 2021 / / Keine Kommentare

Dreamteam

Wie lassen sich geeignete Kandidaten zusammenstellen, die zu einem Dream-Team zusammenwachsen und scheinbar unlösbare Aufgaben bewältigen?

Zur Entwicklung eines Luxusautos mit Elektroantrieb wurden Kandidaten für ein Innovationsteam rekrutiert. Wie gewohnt stellte die HR-Abteilung gemeinsam mit Fachabteilungen eine Liste mit den erforderlichen Qualifikationen zusammen und begann wie gewohnt zunächst in den eigenen Reihen nach den geeigneten Fachkräften zu suchen.

Doch weil sich der Markt stark im Umbruch befindet, empfahl das Management das Hinzuziehen eines Innovationsspezialisten. Beginnend mit der Frage „wie erreicht ein Team die maximale Innovationsfähgikeit?“ zäumte er das Pferd von hinten auf.

Ziel

unmöglich

Die groben Rahmenbedingungen für das fertige Produkt wurden deshalb als spannende Herausforderung zugespitzt. Damit konnte sich jeder potentielle Kandidat auseinandersetzen und einschätzen, ob er sich die Aufgabe zutraut und sich dafür begeistern kann.

Im konkreten Fall war es die unmögliche Forderung nach einem emissionsfreien Fahrzeug mit mindestens 500km Reichweite und einem Gewicht von nicht viel mehr als einer Tonne. Trotzdem sollte es den modernen Komfort eines Luxus-PKW enthalten wie z.B. zeitgemäße autonome Fahreigenschaften, großzügige und bequeme Sitze, ausgewogenes Klima, ausreichend Stauraum, hochmoderne Medien- und Entertainmentausstattung etc.

Flow

Wie formt man also unterschiedliche Menschen zu einem effektivem Team? Das Stichwort hieß „intrinsische Motivation“ und die Antwort schien zunächst sehr einfach:

  • Jeder im Team sollte in seinem persönlichen „Flow“ (Schaffens- bzw. Tätigkeitsrausch) arbeiten können, jeder sollte restlos in seiner Tätigkeit aufgehen können.

Intrinsische Motivation entsteht bei der Verfolgung eines gemeinsam angestrebten Zieles durch Kompetenz (Wissen, Fähigkeiten), Zugehörigkeit und Autonomie. (Selbstbestimmungstheorie)

Skills

Fähigkeiten

Das zur Erreichung technologisch komplexer Ergebnisse spezialisiertes Wissen und Fähigkeiten erforderlich sind, versteht sich von selbst. Das lässt sich durch die Dokumentation der universitären Ausbildung einfach ermitteln. Hier gilt der Grundsatz „the B’s rules the A‘s“, das bedeutet es sind nicht die als Beste bewerteten Spezialisten zu bevorzugen, sondern die „Guten“ mit einer breiteren Lebensausrichtung. Sie sind in aller Regel „aufgeschlossen“ und „zielstrebig“.

In der Meta-Analyse von Frank Schmidt und Jack Hunter vor einem halben Jahrhundert haben sich klassische Interviews als nutzlos erwiesen, deshalb werden sie heute vielfach ersetzt durch ein gegenseitiges Kennenlernen. Es ist sehr interessant zu erfahren über welches Thema der Anwärter gerne philosophiert, wie er Energie tankt, wodurch er sich inspirieren lässt, welche Bücher er gerne liest, welche Pläne er für sein weiteres Leben hat, wie er zur Natur steht etc.

Die Anforderung einer hohen „Domänenkompetenz“ (Spezial-Wissen für ein gegebenes Ziel) wird ersetzt durch lediglich eine „Domänenaffinität“ (großes Interesse an dem gegebenen Ziel). Menschen, die zulange in einem Spezialgebiet gearbeitet haben, verlieren häufig den Blick auf die sich ändernden Umgebungsbedingungen. Trotzdem bleibt die Erfordernis, sich für das gemeinsame Ziel begeistern zu können!

Zur Team-Kompetenz gehört auch die Diversifikation der Fähigkeiten und idealerweise auch der Menschen. Damit die heute sehr wichtigen umweltbezogenen Belange berücksichtigt werden können, sind vor allem auch Material-, Fertigungs- und Energiespezialisten mit einzubinden. Zur Ermittlung von statistisch relevanten Kundenwünschen wurde in diesem Fall sogar ein Psychologe hinzugezogen, der sehr außergewöhnliche Erkenntnisse beisteuern konnte.

Team-Manager

Die Entscheidung über Zeiträume und Orte an denen gearbeitet wird, sollte allein den Team-Mitgliedern überlassen werden. Im Zeitalter der „Agilität“ ist die Entkopplung des gesamten Teams von anderen Einflüssen des Unternehmens glücklicherweise mittlerweile selbstverständlich. Der Team-Manager versteht sich als Dienstleister für das Team. Er stellt sich vor das Team wenn es nicht gut läuft und tritt hinter das Team zurück, wenn die Leistung Anklang findet. Mit seiner Qualifikation sollte er die Produktentstehung durch sein Team vollständig verstehen können. Reine Reportschreiber und Datensammler haben sich als negativer Einfluss herausgestellt.

Ergebnis

In dem beschriebenen Fall konnte ein hervorragendes internationales Team zusammengestellt werden, dem es bis jetzt gelang, die scheinbar unmöglichen Anforderungen größtenteils in den Griff zu bekommen.

Dadurch das schon beim Design an die Fertigung gedacht wurde, konnten Prozesse zusammengefasst werden. Ein extra dafür entwickelter energiesparender Prozess druckt jetzt eine gut gedämmte, doppelwandige Hülle aus einem karbonähnlichen Material mit innerer Wabenstruktur. Auf der Außenseite der Schale befinden sich hochwirksame Solarzellen und im Inneren die zugehörigen kupferfreien elektrischen Verbindungen. Intelligente Scheiben isolieren im Winter gegen Kälte, im Sommer verhindern sie das Eindringen von Hitze. Motorfreie automatische Fensterheber,  extrem leichte aber sehr bequeme Sitze oder Gewichtsersparnis bei Motor und Batterien sind nur einige der vielen Resultate des zusammengewachsenen Dream-Teams.

Die Fülle von völlig neuen Ansätzen und mittlerweile eingereichten Patenten durch ein hoch motiviertes Team hat die Unternehmensleitung angenehm überrascht.

Die moderne Art der Rekrutierung, in der der Kandidat und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt gestellt werden, beginnt sich gerade bei innovativen Aufgabenstellungen durchzusetzen.

Kreativitätsmethoden?

Juni 24, 2021 / / Keine Kommentare

Pencil_team

In der Literatur findet man unzählige Kreativitätstechniken die als Heilsbringer zur Förderung von Innovationen beworben werden.

In den vergangenen Jahren habe ich den Einsatz dieser klassischen Methoden zurück gefahren, weil sich die Rahmenbedingungen von Innovations-Projekten verändert haben.

Man kann davon ausgehen, dass gute Ideen selten spontan entstehen, sondern sich erst entwickeln müssen. Damit Zielvorgaben schöpferisch oder gestalterisch erreicht werden können, ist eine Gruppe von offen denkenden Menschen mit Begabungen, Wissen und Fertigkeiten, idealerweise mit unterschiedlichen Spezialisierungen oder Fachgebieten, erforderlich.

In einem agilen Innovations-Team entsteht genügend Kreativität sowohl zur Ideenfindung als auch zur Strukturierung und Bewertung ihrer Lösungsalternativen.

Um die Wichtigkeit des Teams gegenüber den Kreativitätsmethoden aufzuzeigen, benutze ich eine sehr grobe Beschreibung des Innovations-Entstehungsprozess.

Teambildung

Hat man den Auswahlprozess der Mitarbeiter erfolgreich gemeistert gilt es intrinsische Motivation aufzubauen.

In meinem Projekt-Initiierungs-Workshop trifft das Team zum ersten Mal aufeinander. Bevor wir uns gegenseitig vorstellen wird kurz der Zielkorridor vorgestellt. Die Ziele sind natürlich vorher mit dem Auftraggeber abgestimmt und dokumentiert worden.

Anschließend begeben wir uns in die Natur und laufen ohne elektronische Geräte durch einen Park, Wald, an einem See entlang oder über Felder. Solange es sich gut unterhalten lässt, ist die Laufgeschwindigkeit angemessen. Zu langsames Laufen, Stehen oder Sitzen reduziert die Sauerstoffaufnahme. Geht man zu schnell, geht zu viel Energie für die Bewegung verloren (siehe Kahneman’s Anekdote über das Laufen über den Weinberg mit Twersky in „Think fast, think slow“). 

Jeder Teilnehmer bekommt die Aufgabe, sich die Namen der Anderen zu merken und etwas voneinander zu erfahren. Ein oder zwei Stunden wird auf diese Art unbeschwert über beliebige Themen miteinander diskutiert.

Im Anschluss daran teilen wir uns aufgrund der Tischsituation in einem Café oder Restaurant in kleine Gruppen auf. Die Diskussionen gehen bei einer Erfrischung oder Imbiss weiter.

Analyse

Nach einer Pause begeben wir uns wieder in das Meeting und bilden Gruppen, meist finden die Personen der Tische im Café wieder zusammen. Sie beschäftigen sich dann zum ersten Mal analytisch mit der Problemstellung und der gegebenen Zieldefinition.

Wenn wir uns dann zum Austausch über die bisherigen Erkenntnisse zusammen setzen, hat sich bereits ein kleiner Team-Spirit gebildet. Die Team-Member beginnen langsam, sich intrinsisch für das Projekt zu motivieren.

In seltenen Fällen kann kaum jemand für die Ziele begeistern. Selbstverständlich ist es dann die Aufgabe des Innovations-Managers, neue Ziele mit dem Auftraggeber abzustimmen oder nötigenfalls das Projekt abzubrechen. Hier gilt wie gehabt: Projekte, für die sich keiner motivieren kann, gehören automatisiert oder verworfen!

Kreativphase

Creative tree

Im nächsten Schritt gilt es, das Team von der intrinsischen Motivation in den Flow zu bringen. Das benötigt etwas Zeit, aber entwickelt sich kontinuierlich. Das Team entscheidet die Auswahl der Umgebung, in der sich getroffen wird. In unregelmäßigen Abständen laufen wir aber auch wieder gemeinsam durch die Natur.

Wenn sich der Manager als agiler Coach versteht, entwickelt das Team selbstständig Struktur und Methodik, sich dem Ziel zu nähern. Meiner Erfahrung nach gilt: je freier das Team, desto kreativer die Ergebnisse. Obwohl ich oft verschiedene Kreativitätstechniken vorgestellt und angeboten habe, scheint es effektiver zu sein, dass sie das Team aus der Problemstellung eigenständig entwickelt.

Diese Phase findet iterativ statt, nach fest gelegten Zeiträumen bewerten wir die aktuellen Lösungsalternativen und erweitern oder verfeinern sie in der nächsten Runde. Wenn die Mehrheit keine neuen Alternativen mehr finden möchte, dann gehen wir in die Selektionsphase über.

Selektionsphase

In dieser Phase bedienen sich Teams gerne den gängigen Entscheidungswerkzeugen. Zur Strukturierung der Lösungen wird häufig der Entscheidungsbaum oder die Entscheidungs-Mindmap ausgewählt.

Sind genügend Alternativen herausgefallen, dann wird gerne die Entscheidungs-Matrix bemüht. Die letzten Lösungswege werden gegeneinander bewertet und mit Hilfe einer Sensitivitäts-Analyse verfestigt. Am Ende sollten ein oder zwei Lösungen herausgearbeitet sein, daraus werden dann Prototypen entwickelt.

Nach Fertigstellung der Vorprodukte werden sie wieder gegeneinander bewertet und dem Auftraggeber präsentiert.

Wenn ein geschätztes Team durch stimulierende Umgebungen in eine gute Stimmung versetzt wurde und sich für die Zielsetzung motivieren kann, entsteht genügend Kreativität sowohl zur Ideenfindung als auch zur Strukturierung und Bewertung ihrer Lösungsalternativen. Der Innovations-Manager hat die Aufgaben das Team zusammenzubringen, Probleme die den Prozess behindern aus dem Weg zu räumen und bei Team-Nachfrage Hilfestellung zu geben.

Weniger ist mehr

Mai 25, 2021 / / Keine Kommentare

less is moreUnser Denken wird von vielen fest verankerten Verzerrungen beeinflusst, das gilt natürlich auch für innovative Teams. Eines dieser kognitiven Probleme möchte ich im Zusammenhang mit Innovationen hervorheben: wenn es darum geht, bestehende Dinge zu verbessern, wird gerne etwas hinzugefügt, selten etwas weggelassen. Ein hinzugefügtes Leistungsmerkmal scheint gefühlt einen Mehrwert zu geben, doch das triff sehr häufig nicht zu – weniger ist mehr. Das der Mensch in diesem Punkt tatsächlich einseitig denkt, hat jüngst ein Team der Universität von Virginia (Garielle S. Adams) herausgefunden.

In der Vergangenheit sind viele bestehende Produkte mit Globalisierung und Segmentierung der Absatzmärkte konfrontiert worden. Zusätzlich wurde eine hohe Flexibilität bei der Reaktion auf Kundenwünsche gefordert. Um die Herstellkosten unter Kontrolle zu halten entstand eine zunehmende Differenzierung der Produkte und die Variationsvielfalt schoss in die Höhe. Die Auswahl für einen Käufer war häufig ohne einen qualifizierten Berater nicht mehr zu überblicken.

Die Digitalisierung zwing viele Hersteller, ihre Produkte über leicht verständliche Konfiguratoren anbieten zu können. Das führt vernünftigerweise zum Überdenken der Vielgestaltigkeit ihrer Erzeugnisse.

Ausweg

Sobald der Kunde im Mittelpunkt steht, dürfen seine Anforderungen nicht ignoriert werden. Wie kann trotzdem eine Variantenreduzierung ermöglicht werden?

Idealerweise löst man sich zunächst vollständig von schon existierenden Artikeln. In unseren Workshops beginnen wir deshalb mit der Strukturierung und Klassifizierung von Kundenerfordernissen bezogen auf das zu verbessernde Fabrikat. Jeder Teilnehmer lernt dabei die eigentliche Aufgabe vertieft kennen. Die daraus entstehenden Produktfamilien sollten für einen potentiellen Käufer einfach voneinander abzugrenzen sein. Er muss sich sofort mit den für ihn relevanten Familien identifizieren können.

Wenn die bestehende Produkte auf die neu gewonnenen Gliederungen abgebildet werden, ordnet man alle geforderten Leistungsmerkmale zu. Die Kundensicht wird im nächsten Schritt erweitert durch die Fertigungssicht. Anschließend wird der grundlegende Aufbau durch technische Baugruppen analysiert, modularisiert und ggf. neu strukturiert. Zusätzlich werden die bisher verwendeten Materialien hinterfragt und ausgetauscht falls es als sinnvoll erscheint. Dadurch entsteht eine ganzheitliche Betrachtung von Beschaffung über Produktion bis hin zur Kundenzufriedenheit noch bevor das eigentliche Erzeugnis entsteht.

Wir versuchen Funktionserweiterungen zu vermeiden. Besser sie werden in diesem Zusammenhang entfernt, reduziert, optimiert oder durch intelligentere Funktionen substituiert.

Nicht selten entsteht bei so einer Untersuchung ein völlig neuer Blickwinkel auf ein Markterzeugnis und eine Neuentwicklung ist die Folge. Vereinzelt wird hierdurch auch eine disruptive Technologie ausgelöst.

Innovationsteam Bearbeitungslinie

less is moreWeil die universelle Bearbeitungslinie eines industriellen Klienten neuerdings konfigurierbar sein und über das Internet angeboten werden sollten, haben wir in einem Innovations-Team den Fokus auf Vereinfachung der Kundenfunktionen gelegt. Im Laufe der Zeit hatten sich über hundert Möglichkeiten der Maschine zur Bearbeitung von Teilen angesammelt. Für einen potentiellen Käufer war das ohne gezielte Beratung nicht mehr zu überschauen.

Dem Team stand eine Auswertung der Häufigkeit des Verkaufs jeder Variante zur Verfügung. Man hätte selten georderte Varianten einfach entfernen können, doch wir wählten einen anderen Weg. Wir gruppierten die Bearbeitungsschritte in Kategorien, wie z.B. Transportieren, Aufnehmen, Positionieren, Messen, Verbinden, Verpacken. Bei der modularen Betrachtung dieser Gruppen erschuf das Team ein genormtes Schnittstellengerüst für Daten, Energien und Entsorgung, mit dem die Gruppen beliebig miteinander kombiniert werden konnten.

Funktionen innerhalb einer Gruppe konnten jetzt gemeinsam betrachtet werden. Deshalb haben wir uns überlegt, wie so eine Kategorie mit einem oder nur sehr wenigen Aggregaten bearbeitet werden könnte. Dabei waren die Team-Mitglieder, die noch nie an so einem Prozessablauf gearbeitet hatten, eine große Hilfe. Sie haben uns Wege aufgezeigt, die bisherige Art der Abarbeitung radikal zu überdenken. Beispielsweise gab es eine nicht sehr häufig bestellte Kategorie zur Bearbeitung von komplexen Geometrien. Sie bestand aus vielen unterschiedlichen Baugruppen und war sehr teuer. Mit Hilfe eines Herstellers für schnellen 3D-Druck konnten es auf ein einzelnes Aggregat reduziert werden. Der Nutzen für den Kunden ließ sich bei geringeren Kosten drastisch erhöhen.

Ein Teil der Team-Arbeit bestand darin, den virtuellen CAD-Prototyp jeweils an die neuen Ideen anzupassen und in Bewegung zu bringen.

Nachhaltigkeit und Einsatz von KI

Der vermehrte Einsatz von KI innerhalb der Steuerungssoftware ermöglichte uns eine Vielzahl von Leistungsmerkmale durch wenige komplexere Funktionen zusammenzufassen. Bestehende Einstellmöglichkeiten ließen sich automatisieren und durch interne Algorithmen ersetzt.

Sehr hilfreich war die Zusammenarbeit mit der Forschung. Ergebnisse aus dem KI-Gebiet des „verstärkendes Lernens“ (Reinforcement Learning), flossen in viele Funktionen ein. Die Fertigungslinien sind heute wesentlich intelligenter und passen sich automatisch an unterschiedliche Situationen an.

Da einige Aggregate starke Schwingungen verursachen, hatte man in der vorherigen Bauweise zur Reduktion ein sehr langes, sehr schweres Maschinenbett verwendet. Das gestaltete sich im Transport und in der Herstellung aufwendig. Deshalb haben wir bei Bedarf Aggregate mit Schwingungsdämpfer unterlegt, dadurch konnte das Gestell modular unterteilt und zusammensteckbar konstruiert werden. Die Herstellkosten wurden gesenkt und als zusätzliche neue Möglichkeit konnten Elemente auch über Eck verbunden werden.  Der Platzbedarf für den Kunden reduzierte sich so deutlich, neue Stellmöglichkeiten waren für ihn entstanden.

Es gab noch viele Verbesserungen z.B. bei der Reduzierung von Energien, dem Entsorgen von Abfallstoffen oder die Integration von Industrie 4.0 Funktionalitäten wie die ferngesteuerte Überwachung und Wartung. Auch ein Konzept zur Rücknahme der Anlage nach Beenden des Lebenszyklus wurde erstellt.

Nicht nur der abschließende Konfigurator im Internet sondern auch die Zufriedenheit mit den neuen Produktionslinien wurde von der Mehrheit der Kunden als hervorragend bewertet.

Das Innovationsteam bestand aus Mitgliedern der Bereiche Aggregat-, Linien und Softwareentwicklung, Steuerungs- und Fertigungstechnik sowie je einem Vertriebler und externen Consultant.

Software-Entwicklung ist ein Innovationsprozess

März 18, 2021 / / Keine Kommentare

Software-Entwicklung ist ein Innovationsprozess

Vor einer Weile wurde ich zu einer Entwicklung hinzugezogen, bei der eine ältere Software für eine Maschinensteuerung durch eine moderne abgelöst werden sollte. Das Team befand sich in einem Disput über die einzusetzenden Technologien, die sogenannte Tool-Chain. Um die Sache voran zu bringen, hoffte das Management mit Hilfe eines externen Experten die Richtung vorgeben zu können. Doch Software-Entwicklung ist ein Innovationsprozess,  das hatte man nicht richtig verstanden. 

Bei agilen, selbst organisierten Teams gilt es einen Eingriff von außen wenn möglich zu vermeiden, deshalb erklärte ich mich nur zur Rolle eines Moderators bereit.

Auch die Ablösung von Software entspricht einem Innovationsprozess.  Software die ohne eine Grunderneuerung oder ohne weiteren Nutzen durch andere Werkzeuge ersetzt wird, ist verbranntes Geld!

Wie sehr Innovationsprozesse und Software-Entwicklung miteinander verbunden sind, wurde bei diesem Projekt besonders deutlich.

Wer ist der Kunde?

Zu Beginn des ersten Meetings konnte die Frage, wer der Kunde der Software sei, nicht eindeutig beantwortet werden. Es fielen die Namen von unterschiedlichen Personengruppen aus dem Bereich der Stakeholder. Bei der anschließenden Diskussion blieben zwei Kunden übrig. Der Hersteller der Maschine, der auch der Auftraggeber der Software war und der Käufer der Maschine mit seinem Bedienpersonal. Bei modernen Innovationsprozessen sollte der endgültige Anwender als Kunde betrachtet werden, nie die zwischen geschalteten Auftraggeber. Ein Innovations-Team muss im Zweifelsfall Funktionalität im Sinne des Anwenders gegen den Auftraggeber verteidigen können.

Der Besteller eines Erzeugnisses denkt häufig in Kostengrenzen, Innovationen sollten aber in erster Linie der Kundenzufriedenheit und Produktivität während der Nutzung des Produktes dienen!

Grund und Zweck des Produktes

Weil alle ihren Laptop dabei hatten, bat ich jeden im Team eine kurze Zusammenfassung von dem zu entwickelnden Produkt zu machen und mir auf den vereinbarten Messanger zu senden. Interessanterweise gingen die Vorstellungen auch hier weit auseinander.

An dieser Stelle der Entwicklung ist es wichtig, dass sich jeder Beteiligte vollständig in die Rolle des späteren Anwenders hinein versetzen kann. Wir haben uns in diesem Fall zu einem Kunden an eine ältere Maschine begeben und uns intensiv mit dem Bedienpersonal ausgetauscht. Dabei kam so ganz nebenbei heraus, dass die Maschine in Zukunft ein Kandidat für ein Edge-Computing war, weil eine Kommunikation mit anderen Maschinen und eine Remoteüberwachung notwendig werden würde.

Die Analyse des Problembereiches ist sowohl aus der Vogelperspektive als auch bis ins kleinste Detail notwendig. Das zu entwickelnde Produkt sollte zunächst nur als eine Liste von Anforderungen definiert werden. War der Bedarf schon vor zehn Jahren vorhanden und ist vielleicht auch noch in zehn Jahren interessant, dann lohnt es sich die Anforderung aufzunehmen. Keine Zeit verschwenden mit „nice to have“ Funktionen.

Anforderungen strukturieren

Mit diesen neuen Erfahrungen und der Kenntnisse über den genauen Zweck des Produktes konnte das Team eine Struktur mit den notwendigen Produktfunktionen aufbauen und diskutieren. Nach vielen Änderungen und Ergänzungen fand sie schließlich eine breite Zustimmung. Dadurch war eine rudimentäre Dokumentation über das finale Produkt entstanden und das Team hatte so etwas wie eine Guideline.

Auf dieser Basis ließ sich eine zu entwickelnde Software gut in granulare Funktionalitäten modularisieren und wichtige Zusammenhänge konnten isoliert werden. Es entstand eine technologisch und ökonomisch gut bewertbare Grundlage für die Auswahl von Frameworks und Tools sowie ein späteres Burn-down-Sheet. Das lief alles nicht nach einem determinierten Konzept ab, denn Software-Entwicklung ist ein Innovationsprozess!

Tools und Methodik

Entwicklungs-Team werden mittlerweile weitestgehend nach technologischen Fertigkeiten ausgewählt, nicht mehr bezogen auf die Aufgabe, Domänen-Knowhow, Innovationsfähigkeit, Diversifikation usw. Dadurch wird die Entstehung von außergewöhnlicher, kreativer Software in vielen Bereichen unterdrückt und die Entwicklung degeneriert zu Fließbandarbeitern. Damit kann sich keiner identifizieren und es kann kein „Flow“ im Team entstehen.

Die Festlegung von Entwicklungsumgebungen und Tools noch bevor ein Team zusammengestellt oder das Produkt richtig bekannt ist, verletzt die Prinzipien agiler, selbst organisierter Arbeitsweise. Eine falsche Entscheidung zu diesem Zeitpunkt kann unnötig viel Ressourcen binden, die Fertigstellung entscheidend verzögern oder folgenschwer in eine Sackgasse und dann zum Abbruch führen.

Aber selbst wenn das Team die Festlegungsphase selbst verantworten kann, ist es sehr schwierig, jeden Einzelnen bezüglich seiner technologischen Vorlieben zu neutralisieren und eine produktgerechte Auswahl zu erreichen.

Fragt man einen Entwickler nach den einzusetzenden Werkzeugen, wird er sich auf seine bisherigen Kenntnisse stützen und das Gewohnte vorschlagen. Sie hassen es zuzugeben, dass sie etwas nicht wissen oder bei etwas falsch liegen. Es ist begründet in deren Kultur. Niemand kann alles wissen, schon gar nicht in diesem Arbeitsbereich. Menschen können jedoch motiviert werden, Nichtwissen oder Fehler ohne Furcht zu äußern. Gutes Management, Coaches oder Moderatoren schaffen es durch richtige Fragen ein offenes Verhalten im Team zu fördern.

Software-Entwicklung ist ein Innovationsprozess

Holistisches, invertiertes Denken

In einem meiner Innovationsprojekte sollte ein mechatronisches Team eine neue Variante einer Bearbeitungsmaschine entwickeln. In der Kreativ-Phase begann man wie gewohnt mit der klassischen Vorgehensweise: erst die Mechanik, dann Elektrik/Elektronik und schließlich die Steuerungssoftware. Doch nach mehreren durchgespielten Varianten kam irgendwie keine Begeisterung auf. Die Nachfolgemaschine unterschied sich nicht groß von dem Vorgänger.

Daraufhin forcierte ich das holistische, kreative Denken und es entstand ein invertierter Ansatz. Die Produktfunktionen wurden über die Software des Bedienpultes definiert und zusammen mit ausgewählten Kunden solange optimiert, bis jeder von einer gewisse Euphorie erfasst wurde. Ausgehend von den entstandenen Software-Modulen wurden dann die mechanischen und elektrischen Komponenten festgelegt oder entwickelt.

Das Ergebnis war eine Maschine, die konzeptionell völlig anders war als alles auf dem Markt. Sie hat sich später als durchschlagender Verkaufserfolg herausgestellt. Wettbewerber begannen das Konzept übereilt und wenig erfolgreich zu kopieren.

Software-Entwicklung ist ein Innovationsprozess, das wurde hier besonders deutlich.

Think Big Innovation

Januar 31, 2021 / / Keine Kommentare

think big innovation

Weil sich die Voraussetzungen in der heutigen Zeit grundlegend geändert haben, ist es besonders einfach, Innovationen zu kreieren. Es soll hier nicht auf den gesamten Design Thinking Prozess eingegangen werden, sondern nur auf den wichtigen Aspekt des „Scope“. Damit ist der Umfang der Überlegungen gemeint, die für eine zeitgemäße Innovation durchdacht werden sollten.

Gehen wir von einem idealen Team aus, werden zunächst bei den Team Mitgliedern die Beobachtungsgabe geschärft und die Wahrnehmungsfähigkeit erweitert. Wir leben in einer Zeit der erhöhten Sensibilität bezüglich unserer Lebensumgebung. Jedes neue Produkt sollte extrem umweltfreundlich sein und einen zeitgemäßen Nutzen für den Menschen abbilden.

Problembereich

Die Analyse des Problembereiches ist sowohl aus der Vogelperspektive als auch bis ins kleinste Detail notwendig. Das zu entwickelnde Produkt sollte zunächst nur als Anforderungen definiert werden. War der Bedarf schon vor zehn Jahren vorhanden und ist vielleicht auch noch in zehn Jahren interessant, dann lohnt es sich weiterzumachen. Keine Zeit verschwenden mit „nice to have“ Produkten.

Kann das Ergebnis ein menschliches Grundbedürfnis befriedigen wie z.B. Essen, Gesundheit, Sicherheit, Wohnen, Freunde, Kommunikation, Lernen?

Kann das Produkt mit einem vertretbaren Aufwand CO2 neutral und mit erneuerbaren Energien hergestellt werden? Wie wird es am Ende der Nutzungszeit zurückgegeben und wiederverwendet? Kann man es frei von jeder Art von toxischen Stoffen herstellen oder wie kann man schwer recyclebare Materialien wie z.B.  Kunststoffverbundstoffe vermeiden?

Erst wenn solche und ähnliche Fragestellungen zufriedenstellend beantwortet sind, werden reale oder potentielle Kunden mit in die Problemsuche eingebunden, um möglichst keine Anforderung zu vergessen.

Neutralisieren

Auch bei gut gemischten, interdisziplinären Teams sind die Beteiligten Personen gerade bei der Problem Analyse starken kognitiven Verzerrungen ausgesetzt. Jeder Mensch hat im Laufe seines Lebens mentale Karten als Modell der Realität in seinem Gehirn gespeichert. Sie sind jedoch stark emotional verzerrt und dadurch individuell unterschiedlich gewichtet. Daher betrachtet jedes Individuum dieselbe Sache aus einem leicht anderen Blickwinkel. Genau das ist aber auch die Stärke bei kreativen Tätigkeiten, denn die späteren Abnehmer haben ebenfalls abweichende Sichtweisen.

Zur Neutralisierung einer Vorstellung und Erweiterung des Blickwinkels der gesamten Gruppe eignet sich der Perspektivwechsel. Jeder Einzelne versucht sein Sicht in Bezug auf das Problem so eindringlich zu schildern, dass sich jeder andere im Team genau in ihre oder seine Lage versetzen kann. Am Ende verfügt jedes einzelne Mitglied über eine deutlich bessere Beurteilungsfähigkeit und öffnet so seinen eigenen Horizont.

Innovation

Lösungsraum

Es mag sein, dass es aus Wettbewerbsgründen nicht sinnvoll ist, ein absolut perfektes Produkt zu entwickeln. Doch es empfiehlt sich bei den ersten Überlegungen davon auszugehen und das maximale Ziel anzustreben. Wer sich mit reduzierten Visionen zufrieden gibt, bekommt reduzierte Lösungen. Sollten sich dann später bei der Detailumsetzung technologische Umstände ergeben, die eine Abschwächung der ursprünglichen Vorstellung erforderlich machen, ist das immer noch früh genug.

In einem selbst organisierten, interdisziplinären Team werden unzählige Wege zu einem möglichen Ziel ausgelotet, um sie dann in einem Wettbewerb gegeneinander antreten zu lassen. Mit Hilfe einer Bewertungsmatrix ergeben sich zwei bis drei Gewinner. Sie sollten sich von der erreichten Punktzahl deutlich von den anderen Kandidaten abgrenzen. Von ihnen werden dann Prototypen entwickelt und zusammen mit Kunden bewerten und verfeinert. Nach einer erneuten Bewertung wird die beste Variante zu einem Vorserien Produkt weiterentwickelt. Die Arbeit des Innovationsteam ist damit für dieses zugrunde liegende Problem beendet.

Result Only-Fail Save Innovation

November 30, 2020 / / Keine Kommentare

result only, fail safe

Im späten Sommer wurde ich in ein Online-Meeting zu einem von uns betreuten Innovation-Lab gerufen. Es wurde um die Moderation des Abschluss-Meetings nach einem der üblichen Innovations-Intervalle gebeten. Bei dem selbst organisierten Team war schon durch die höchst kreative „Hybrid Thinking“ (out oft he box) oder „Design_thinking“ Phase gekommen und beschäftigte sich jetzt mit konkreten Ansätzen zur Realisierung der entstandenen Entwürfe. Eine Ausführungsvariante steckte in scheinbar unüberwindbaren Details fest, wäre aber sehr vielversprechend, wenn sie funktionieren würde.

Für solche Fälle haben wir eine Vereinbarung: Besteht bisher keine klare Aussicht auf Realisierungsfähigkeit, darf das Team bei einem Konsens selbstständig noch einen zusätzlichen Sprint in diese Idee investieren. Gibt es danach immer noch keine klare Erfolgsaussicht und den Team-Wunsch, sie weiterzuverfolgen, dann wird ein externer Moderator hinzugezogen. Damit wollen wir Emotionen neutralisieren und verhindern, dass zulange in eine falsche Richtung investiert wird.

Jeder Weg ist ein Ergebnis

So eine Situation wird von uns als vorteilhaft angesehen, nicht als schwierig. Sie ist das Herzstück innovativen Denkens. Jeder Entwicklungsweg hat eine Menge Arbeit gekostet und die Beteiligten möchten ihn oft nicht aufgeben. Dort wo Emotionen entstehen ist auch Leidenschaft, das Wesen von Erneuerung.

Die Arbeitsweise in einem Innovation-Lab ist bei uns eine Weiterentwicklung der „Results Only Work Environment“ Methode. Sie bewertet ausschließlich bestimmte Arbeitsergebnisse. Jedes Team-Mitglied entscheidet eigenständig wie, wo oder wann es seine Arbeit ausführt. Es zählt nur das Resultat des Teams am Ende des festgelegten Zeit-Intervalls. Die Zielsetzung entwickeln wir für jedes Team individuell. Zur Beurteilung nutzten wir Kombinationen aus gängigen Techniken wie z.B. das „Key-Result“ aus der „Objectives and key results (OKR)“ Methode. Es geht darum, die Bewertung eines Weges höchst transparent und nach jederzeit reproduzierbaren Kriterien durchzuführen.

Es fällt leichter, wenn jeder Entwicklungsweg als sinnvolles Resultat betrachtet wird, unabhängig von der Realisierungsfähigkeit. Auch wenn etwas nicht weiterverfolgt wird, hat es einen zweckmäßigen Beitrag geleistet. Es ist ein bewerteter Schritt auf dem Weg zu neuen Ideen.

Sackgassen sind willkommen

Durch gezieltes Nachhalten aller Entwicklungszweige wird verhindert, dass ein wenig profitabler Pfad erneut eingeschlagen wird, auch nicht von einem anderen Team. Schon für den Wissensaufbau müssen alle Wege detailliert dokumentiert werden, unabhängig von deren späteren Erfolg. Hierfür benutzt das Team selbst zusammengestellte Werkzeuge wie z.B. ein „Wiki“ und/oder einen „Knowledge-Graph“.

Die detaillierte Dokumentation beschreibt die Leistungen, die in diesen Weg geflossen sind und sorgt somit für eine dauerhaft Wertschätzung. Das verleiht den Beteiligten eine gewisse Zufriedenheit. Das Bewusstsein, das auch Sackgassen willkommene Erkenntnisse sind, gehört zum wichtigen Aspekt der „psychologischen Sicherheit“ (siehe auch Selbstbestimmungstheorie).

Neutralisieren der Ergebnisse

Kommen wir zurück zu der Eingangs erwähnten Problemstellung. Ein problematischer Lösungsvorschlag stand vor seiner zweiten Verlängerung und benötigte den neutralen Blick einer unabhängigen Person. Für so ein Meeting wird eine Nutzwert-Analyse vorbereitet, in der neben dem zur Diskussion stehenden Pfad auch andere Lösungen nebeneinander bewertet werden.

Im Meeting selbst wird die Entscheidungsmatrix vorgestellt und die Gewichtungen begründet. Anschließend erfolgt gemeinsam eine Sensitivitätsanalyse mit Fokus auf die Stakeholder. Das bedeutet die Gewichtungen werden leicht in Richtung des Investitionsrisikos verschoben.

Sollte sich nach dieser Prozedur keine eindeutige Lösung ergeben, wird eine zusätzliche Methode zu Rate gezogen, z.B. der „Analytic Hierarchy Process“. Wenn sich danach noch keine klare Linie abzeichnet, zieht der Moderator die Brille der Stakeholder auf. Nur wenn aus dieser Sicht eine weiter Verlängerung gut begründbar und sinnvoll erscheint, wird nicht abgebrochen.

Im aktuellen Fall konnten wir uns aber schon nach der Sensitivitätsanalyse auf einen Abbruch einigen.

Erkenntnisse

Das Beispiel zeigt, dass auch bei einem selbst organisierten Team ein übergeordnetes Guiding in außergewöhnlichen Situationen durchaus sinnvoll sein kann. Um die Dynamik einer Gruppe optimal nutzen zu können sollten Strategien, Methoden und Metriken genau auf das Team abgestimmt werden.

Innovation-Labs

November 30, 2020 / / Keine Kommentare

Innovation

Eine unserer Kernkompetenzen ist der Aufbau und das Coaching von Innovation-Labs bei mittelständischen Unternehmen. Es gibt viele alternative Bezeichnungen, zum Beispiel „Innovation Center“, „Accelerators“, „Business Incubators“ oder „Research Hubs“. Von großen Unternehmungen werden sie schon eine ganze Weile zur Entwicklung von disruptiven Erfindungen, neuen digitalen Geschäftsmodellen (Services, Online-Lösungen), als Instrument für Veränderungen (Change) oder als Labor für agiles Arbeiten benutzt.

Arbeitsweise

Die Vorgehensweise ist üblicherweise sehr ähnlich. Es wird eine Gruppe von interdisziplinären Experten zusammengestellt, die zu gleichen Teilen aus internen und externen Mitarbeitern besteht. Die internen Mitarbeiter werden von ihren Aufgaben im Betrieb freigestellt und arbeiten gemeinsam in einem dafür bereit gestellten autonomen Bereich. Sie arbeiten selbst organisiert und iterativ. Inhaltlich und hierarchisch sind sie völlig unabhängig vom Kerngeschäft.

Strategie

Ein Innovation Center braucht eine klare Strategie, die sich an das Unternehmen ausrichtet und zu einem Beitrag zum Unternehmenserfolg führt. Es muss vorher entschieden sein, ob das Kerngeschäft modernisiert werden oder durch eine völlig neue Strategie disruptiv ersetzt werden soll. Die Vorgaben dürfen nur die Ausrichtung betreffen, nie den Weg dahin, denn der ist noch nicht bekannt!

Kommunikation

Die Kommunikation von innovativen Teams ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Durch Vernetzung mit kooperativen Kunden, internen Fachabteilungen, externen Partnern, Start-ups, Forschungseinrichtungen oder auch Wettbewerbern entstehen sowohl ein Wissenspool als auch erweiterte Perspektiven. Moderne agile Entwicklung basiert auf Motivation, Offenheit, Lernbereitschaft sowie Austausch und Aufbau von Wissen.

Interoperability

Die Einrichtung eines solchen Innovation-Labs benötigt hohe Transparenz und muss vom gesamten Management getragen werden. Die Finanzierung sollte vorausschauend über einen längeren Zeitraum gesichert sein. Idealerweise spülen erfolgreiche Konzepte und Arbeitsweisen über Austauschplattformen oder regelmäßige Veranstaltungen zurück in die Kernorganisation und erzeugen so inhärente Änderungen.

Selbstverständlich finden auch in selbst organisierten Gruppen zur Zieljustierung genau abgestimmte, nützliche Methoden wie z.B. „OKR (Objectives and Key Results)“ und Metriken wie z.B. „Key Performance Indicator“ Anwendung.

Die wichtigste Botschaft

Das Herz von erfolgreichen Innovation sind intrinsisch motivierte Menschen die mit Leidenschaft einer Bestimmung folgen.

Aus Transformation entsteht Innovation

September 4, 2020 / / Keine Kommentare

Transformation

Transformation

Eine Unternehmens-Transformation ist eine fundamentale organisatorische Umstrukturierung, deshalb sollte man sich erst mit diesem Thema beschäftigen, wenn grundlegende Probleme große Sorgen bereiten. Zu hohe Kosten, zu geringe Gewinne oder eine zu dünne Finanzdecke sind die üblichen Vorboten für eine beginnende Schieflage. Oft schleichen sich Umsatzeinbußen durch Verlust von Marktanteilen oder veraltetes Produkt-Portfolio ein. Das Management beginnt mit der Suche nach den genauen Ursachen. Sind es die Unternehmensprozesse, der Vertrieb, die fehlende Kreativität der Ingenieure, der ruinöse Wettbewerb oder die fehlende Automatisierung?

Nein, es sind die Menschen im Unternehmen, die Art wie sie sich fühlen, denken, kommunizieren oder sich motivieren! Probleme entstehen ausschließlich durch Einschränkung der Potentiale der Mitarbeiter. Der Grund sind häufig fehlende soziale Sicherheit, Hierarchien, gestörte Kommunikationswege oder wenig motivierende Ziele.

Seit 2016 gehört es dazu, digitalen Wandel mit der Einführung von organisatorisch und geistig flexiblen Teams einhergehen zu lassen. Hierarchien werden dadurch abgebaut oder verschwinden gänzlich. Denn hierarchische Entscheidungen haben immer zwei gravierende Nachteile. Die Wahrscheinlichkeit, dass sie auf die qualitativ besten Informationen aufbauen, ist eher gering und sie reduzieren massiv die Motivation der ausführenden Mitarbeiter.

Wenn ideale Rahmenbedingungen für qualifizierte, verantwortungsvolle, selbst organisierte Teams geschaffen werden, dann lösen sich die Knoten von innen heraus.   

Innovation

Innovation

Neuheiten mit einem Mehrwert im Markt oder im sozialen Umfeld kann man als Innovationen bezeichnen. Neue Produkte oder Dienstleistungen entstehen durch Übernahme, Anpassung, Erweiterung oder Ausnutzung bestehender Erzeugnisse und Methoden.

Wenn in einem Unternehmen schon längere Zeit keine grundlegend neue Innovationen mehr entstanden sind ist das ein Hinweis auf ineffektive Arbeitsbedingungen.

Innovationen werden durch kreative Menschen in agilen, selbst gesteuerten Teams entwickelt. Für diese Art von hoch produktiven Gruppen sollten die organisatorischen Rahmenbedingungen ausgelegt sein.

Verbindung von Innovation und Transformation

Team

Ein hoch innovatives Unternehmen, bei dem regelmäßig der Umsatz und Gewinn gesteigert werden kann, schöpft häufig seine innere Stärke aus motivierten Mitarbeitern in einem menschenfreundlichen Umfeld.

Alle anderen sollten ihre Organisationsstruktur überprüfen. Je schwieriger die Lage umso eher hilft eine Transformation in Richtung eines agilen, hierarchiearmen Umfeldes. 

In jedem Fall läuft es auf die Einrichtung von qualifizierten, interdisziplinären, verantwortungsvollen, selbst organisierten Teams, hinaus.

Ein selbst organisiertes Team erhält die Kompetenz, eigenständig zu handeln und hat die Fähigkeit, spontan Lösungen für jede Art von Problemen in ihrem Kontext zu finden. Damit ist es frei nach dem „Bottom-Up-Prinzip“ in der Lage schnell und gezielt auf Marktänderungen zu reagieren.

Die Bewertungen, Voraussetzungen und Instanziierung solcher Gruppen lesen Sie in unserem Blog zu diesem Thema.

 

Wir freuen uns auf Anregungen und Kommentare.

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