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Kategorie: Agile Teams (Seite 2 von 2)

Result Only-Fail Save Innovation

result only, fail safe

Im späten Sommer wurde ich in ein Online-Meeting zu einem von uns betreuten Innovation-Lab gerufen. Es wurde um die Moderation des Abschluss-Meetings nach einem der üblichen Innovations-Intervalle gebeten. Bei dem selbst organisierten Team war schon durch die höchst kreative „Hybrid Thinking“ (out oft he box) oder „Design_thinking“ Phase gekommen und beschäftigte sich jetzt mit konkreten Ansätzen zur Realisierung der entstandenen Entwürfe. Eine Ausführungsvariante steckte in scheinbar unüberwindbaren Details fest, wäre aber sehr vielversprechend, wenn sie funktionieren würde.

Für solche Fälle haben wir eine Vereinbarung: Besteht bisher keine klare Aussicht auf Realisierungsfähigkeit, darf das Team bei einem Konsens selbstständig noch einen zusätzlichen Sprint in diese Idee investieren. Gibt es danach immer noch keine klare Erfolgsaussicht und den Team-Wunsch, sie weiterzuverfolgen, dann wird ein externer Moderator hinzugezogen. Damit wollen wir Emotionen neutralisieren und verhindern, dass zulange in eine falsche Richtung investiert wird.

Jeder Weg ist ein Ergebnis

So eine Situation wird von uns als vorteilhaft angesehen, nicht als schwierig. Sie ist das Herzstück innovativen Denkens. Jeder Entwicklungsweg hat eine Menge Arbeit gekostet und die Beteiligten möchten ihn oft nicht aufgeben. Dort wo Emotionen entstehen ist auch Leidenschaft, das Wesen von Erneuerung.

Die Arbeitsweise in einem Innovation-Lab ist bei uns eine Weiterentwicklung der „Results Only Work Environment“ Methode. Sie bewertet ausschließlich bestimmte Arbeitsergebnisse. Jedes Team-Mitglied entscheidet eigenständig wie, wo oder wann es seine Arbeit ausführt. Es zählt nur das Resultat des Teams am Ende des festgelegten Zeit-Intervalls. Die Zielsetzung entwickeln wir für jedes Team individuell. Zur Beurteilung nutzten wir Kombinationen aus gängigen Techniken wie z.B. das „Key-Result“ aus der „Objectives and key results (OKR)“ Methode. Es geht darum, die Bewertung eines Weges höchst transparent und nach jederzeit reproduzierbaren Kriterien durchzuführen.

Es fällt leichter, wenn jeder Entwicklungsweg als sinnvolles Resultat betrachtet wird, unabhängig von der Realisierungsfähigkeit. Auch wenn etwas nicht weiterverfolgt wird, hat es einen zweckmäßigen Beitrag geleistet. Es ist ein bewerteter Schritt auf dem Weg zu neuen Ideen.

Sackgassen sind willkommen

Durch gezieltes Nachhalten aller Entwicklungszweige wird verhindert, dass ein wenig profitabler Pfad erneut eingeschlagen wird, auch nicht von einem anderen Team. Schon für den Wissensaufbau müssen alle Wege detailliert dokumentiert werden, unabhängig von deren späteren Erfolg. Hierfür benutzt das Team selbst zusammengestellte Werkzeuge wie z.B. ein „Wiki“ und/oder einen „Knowledge-Graph“.

Die detaillierte Dokumentation beschreibt die Leistungen, die in diesen Weg geflossen sind und sorgt somit für eine dauerhaft Wertschätzung. Das verleiht den Beteiligten eine gewisse Zufriedenheit. Das Bewusstsein, das auch Sackgassen willkommene Erkenntnisse sind, gehört zum wichtigen Aspekt der „psychologischen Sicherheit“ (siehe auch Selbstbestimmungstheorie).

Neutralisieren der Ergebnisse

Kommen wir zurück zu der Eingangs erwähnten Problemstellung. Ein problematischer Lösungsvorschlag stand vor seiner zweiten Verlängerung und benötigte den neutralen Blick einer unabhängigen Person. Für so ein Meeting wird eine Nutzwert-Analyse vorbereitet, in der neben dem zur Diskussion stehenden Pfad auch andere Lösungen nebeneinander bewertet werden.

Im Meeting selbst wird die Entscheidungsmatrix vorgestellt und die Gewichtungen begründet. Anschließend erfolgt gemeinsam eine Sensitivitätsanalyse mit Fokus auf die Stakeholder. Das bedeutet die Gewichtungen werden leicht in Richtung des Investitionsrisikos verschoben.

Sollte sich nach dieser Prozedur keine eindeutige Lösung ergeben, wird eine zusätzliche Methode zu Rate gezogen, z.B. der „Analytic Hierarchy Process“. Wenn sich danach noch keine klare Linie abzeichnet, zieht der Moderator die Brille der Stakeholder auf. Nur wenn aus dieser Sicht eine weiter Verlängerung gut begründbar und sinnvoll erscheint, wird nicht abgebrochen.

Im aktuellen Fall konnten wir uns aber schon nach der Sensitivitätsanalyse auf einen Abbruch einigen.

Erkenntnisse

Das Beispiel zeigt, dass auch bei einem selbst organisierten Team ein übergeordnetes Guiding in außergewöhnlichen Situationen durchaus sinnvoll sein kann. Um die Dynamik einer Gruppe optimal nutzen zu können sollten Strategien, Methoden und Metriken genau auf das Team abgestimmt werden.

Innovation-Labs

Innovation

Eine unserer Kernkompetenzen ist der Aufbau und das Coaching von Innovation-Labs bei mittelständischen Unternehmen. Es gibt viele alternative Bezeichnungen, zum Beispiel „Innovation Center“, „Accelerators“, „Business Incubators“ oder „Research Hubs“. Von großen Unternehmungen werden sie schon eine ganze Weile zur Entwicklung von disruptiven Erfindungen, neuen digitalen Geschäftsmodellen (Services, Online-Lösungen), als Instrument für Veränderungen (Change) oder als Labor für agiles Arbeiten benutzt.

Arbeitsweise

Die Vorgehensweise ist üblicherweise sehr ähnlich. Es wird eine Gruppe von interdisziplinären Experten zusammengestellt, die zu gleichen Teilen aus internen und externen Mitarbeitern besteht. Die internen Mitarbeiter werden von ihren Aufgaben im Betrieb freigestellt und arbeiten gemeinsam in einem dafür bereit gestellten autonomen Bereich. Sie arbeiten selbst organisiert und iterativ. Inhaltlich und hierarchisch sind sie völlig unabhängig vom Kerngeschäft.

Strategie

Ein Innovation Center braucht eine klare Strategie, die sich an das Unternehmen ausrichtet und zu einem Beitrag zum Unternehmenserfolg führt. Es muss vorher entschieden sein, ob das Kerngeschäft modernisiert werden oder durch eine völlig neue Strategie disruptiv ersetzt werden soll. Die Vorgaben dürfen nur die Ausrichtung betreffen, nie den Weg dahin, denn der ist noch nicht bekannt!

Kommunikation

Die Kommunikation von innovativen Teams ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Durch Vernetzung mit kooperativen Kunden, internen Fachabteilungen, externen Partnern, Start-ups, Forschungseinrichtungen oder auch Wettbewerbern entstehen sowohl ein Wissenspool als auch erweiterte Perspektiven. Moderne agile Entwicklung basiert auf Motivation, Offenheit, Lernbereitschaft sowie Austausch und Aufbau von Wissen.

Interoperability

Die Einrichtung eines solchen Innovation-Labs benötigt hohe Transparenz und muss vom gesamten Management getragen werden. Die Finanzierung sollte vorausschauend über einen längeren Zeitraum gesichert sein. Idealerweise spülen erfolgreiche Konzepte und Arbeitsweisen über Austauschplattformen oder regelmäßige Veranstaltungen zurück in die Kernorganisation und erzeugen so inhärente Änderungen.

Selbstverständlich finden auch in selbst organisierten Gruppen zur Zieljustierung genau abgestimmte, nützliche Methoden wie z.B. „OKR (Objectives and Key Results)“ und Metriken wie z.B. „Key Performance Indicator“ Anwendung.

Die wichtigste Botschaft

Das Herz von erfolgreichen Innovation sind intrinsisch motivierte Menschen die mit Leidenschaft einer Bestimmung folgen.

Holistische Software-Entwicklung

Bei holistischer Betrachtung von Projekten geht es darum, das große Ganze im Blick zu haben. Die Bestimmung der Einzelteile ist von der funktionalen Rolle im Ganzen abhängig. Durch eine einfache Frage eines Klienten wurde meine Aufmerksamkeit auf diesen modernen Weg der Software-Entwicklung gelenkt.

Es begann mit den Klagen eines Kunden über ein misslungenes Software Projekt. Mir wurde der Verlauf in allen Einzelheiten geschildert und wir gingen die möglichen Gründe für das Versagen durch. Viele kamen mir bekannt vor und werden in Publikationen zu diesem Thema regelmäßig erwähnt.

Dann wurde ich gefragt, ob es zentrale Zusammenhänge gäbe, die bei Berücksichtigung die Wahrscheinlichkeit für den Erfolg eines Projektes von Beginn an deutlich erhöhen könnten? Das brachte mich ich ins Grübeln. Kann man die Gründe fürs Misslingen einfach umkehren und bekommt dann das Erfolgsrezept? Wohl eher nicht. Obwohl ich selbst auf einige gute Resultate zurück blicken kann und wir Menschen dazu neigen, unsere Erfahrung als Füllhorn allen Wissens zu betrachten, wollte ich nicht mit einer spontanen Antwort herausplatzen. Stattdessen bat ich um Bedenkzeit und versprach Klärung. 

Für diese Aufgabe würde ich einen wissenschaftsähnlichen Ansatz benötigen und ich musste auf eine breitere Grundlage aufbauen. Also begab ich mich in viele persönliche Gespräche mit meinen Entwickler-Kollegen. Sie sollten sich in gut gelungene Projekte hineinversetzen und die Zutaten für deren gutes Gelingen nennen. Zusätzlich verlangte ich dann noch eine Priorisierung der einzelnen Argumente. Als Ergänzung wertete ich noch zahlreiche Publikationen zu diesem Thema aus.

Auswertung

Nach Durchsicht bot sich eine übergeordnete Klassifizierung der Gründe nach „außerhalb“ oder „innerhalb“ des Teams an. Die Letzteren wurde weiter aufgeteilt in „Gruppendynamik und Kommunikation“ oder „Skills, Arbeitsplatzbedingungen, Ressourcen und Tools“.

Für sehr ähnliche oder identische Begründungen erzeugte ich in einer Tabelle die Spalte „Häufigkeit“ neben der Spalte „Priorisierung“. Bei mehrere Priorisierungen wurde ein Mittelwert errechnet, der mit der Häufigkeit gewichtet wurde.

Hier einige Beispiele der höher bewerteten Erfolgsfaktoren:

  • Wenige, kurze, konstruktive Meetings mit max. 5 Teilnehmern, die weitestgehend mit einem Konsens enden.
  • Sauber formulierte Ziele und Erwartungen, die jedes Team-Member auf dieselbe Art interpretieren kann.
  • Gute Projektplanung, saubere, gut dokumentierte Analyse- und Design Phase. Saubere, nachvollziehbare Architektur. Richtig eingeschätzte Komplexität.
  • Klare „definition of done“. Jeder Entwicklungs-Zyklus sollte mit einem fehlerfreien, ausführbaren Programm für den Kunden enden.
  • Gute Kommunikationsstruktur zu allen beteiligten äußeren Strukturen, d.h. vor allem zeitnahe, transparente Mitteilungen an die Stakeholder, besonders bei schlechten Nachrichten.
  • Klare Rollenverteilung.
  • Kein Einfluss von außen auf die Team-Arbeit.
  • Jederzeit ausreichende finanzielle Ausstattung, Ausstattung mit qualifizierten Team-Mitgliedern. Geringer Austausch von Mitgliedern.

Daraus ließ sich eine Profil-Grafik erstellen, bei der die hoch priorisierten Argumente herausstachen. 

Hinweis: Die vollständige Analyse in Form einer Excel-Tabelle senden wir auf Wunsch gerne zu.

Vertrauen

Vertrauen

Interessanterweise kann man die am höchsten bewerteten Attribute zusammenfassen unter dem Titel „dauerhaft gute Stimmung im Team“. Wenn sich jedes Team Mitglied mit den Projektzielen identifizieren konnte, sich jeder wohl fühlte, entstanden die besten Ergebnisse. Doch die Stimmung war wiederum von vielen Faktoren abhängig. Das wollte ich genau wissen und ging der Sache auf den Grund. 

Ein Gewinner war der Begriff „Vertrauen“ in unterschiedlichen Abstufungen. Er wurde in Kombination mit Begriffen ähnlich zu Wertschätzung, Aufrichtigkeit und Transparenz genannt. Daraus konnte ich den nicht ganz unbekannten Zusammenhang ableiten:

Wertschätzung + Aufrichtigkeit + Transparenz => führt zu Vertrauen

  • Wertschätzungpositive Bewertung eines anderen Menschen, eng verbunden mit Respekt und Wohlwollen. Attribute wie auf Augenhöhe kommunizieren, Zugewandtheit, Interesse, Aufmerksamkeit und Freundlichkeit
  • Aufrichtigkeit: persönliche Integrität. Bedeutet zu seinen Werten und Idealen zu stehen und den eigenen Emotionen und der eigenen, inneren Überzeugung ohne Verstellung in Rede und Handlungen Ausdruck zu geben. (authentisch sein) 
  • Transparenz: frei zugängliche Informationen und stetige Rechenschaft über Abläufe, Sachverhalte, Vorhaben und Entscheidungsprozesse. Im Speziellen jederzeit sichtbare (gut dokumentierte), belastbare Entscheidungen.
  • Vertrauen: Richtigkeit, Wahrheit von Handlungen, Einsichten und Aussagen. Eine Person, der man vertrauen kann sollte gerecht, aufrichtig und loyal sein.

Flow

Flow

Ein weiterer hoch bewerteter Begriff war „Motivation“. Als mir der Zusammenhang mit weiteren Begriffen klar wurde kam mir sofort die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan in den Sinn. Doch aus meiner Sicht mündet alles in einen Begriff von Mihály Csíkszentmihályi.

Vertrauen + Kompetenz + psychologische Sicherheit + Autonomie => führt zu intrinsischer Motivation => führt zu Flow, um hoch produktiv zu einem exzellenten Ziel zu kommen

  • Kompetenz:  kognitive Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können. Einfach ausgedrückt, ein Team-Member muss durch seine Fähigkeiten und Fertigkeiten den Projektaufgaben gewachsen sein.
  • Psychologische Sicherheit: Die Stimme des Team-Member muss gehört werden, die Person muss sich integriert fühlen und Wertschätzung erfahren.
  • Autonomie: Jeder im Team sollte seine Aufgaben ohne Anleitung und Druck selbstständig erfüllen können, Entscheidungen selbst fällen können.
  • Flow: setzt intrinsische Motivation voraus und nachvollziehbare Werte und Ziele des Projektes mit denen sich jedes Team-Member identifizieren kann. (andernfalls sollte das Projekt nicht durchgeführt werden!)

Holistische Erweiterungen

holistisch

Mit meinen neuen Erkenntnissen bin ich dann wieder zurück zu den Entwicklern und habe mit ihnen darüber diskutiert. Es gab viel Zustimmung aber wir konnten die Sicht auf Software Projekte noch gemeinsam erweitern und haben uns damit weiter in Richtung holistischer Software-Entwicklung bewegt.

Projektbeginn

Die Entwickler waren sich einig, das zu Beginn jedes Projektes vorab folgende Fragen gestellt werden sollten:

  • Ist die gewünschte Software wirklich erforderlich? Kann sie evtl. durch organisatorische Änderung in einer übergeordneten Ebene vermieden werden oder in ein übergeordnetes Programm integriert werden?
  • Ist der Nutzen, der Wert ausreichend, um die Anstrengungen zu starten?
  • Ist die Aufgabe interessant genug, damit sich ausreichend kompetente Entwickler dafür begeistern lassen?
  • Welche Folgen hat die Software für das Unternehmen, für die Umwelt, für die Gesellschaft?

Erst wenn die Planung diese Hürden genommen hat, kann mit dem Projekt begonnen werden. 

Skills

Es konnte herausgearbeitet werden, welches die wesentlichen Eigenschaften von geeigneten Entwicklern sein sollten:

  • Akademische Qualifikation: Softwareanforderungen sind üblicherweise komplex und erfordern gute Skills. Es versteht sich von selbst, dass Erfahrungen mit der angestrebten Entwicklungsumgebung (Tech Stack) vorhanden sein müssen. Zusätzlich wird ein Verständnis für kontinuierlichen Integration und Software-Qualität vorausgesetzt. Es müssen aber keine Top-Performer sein und die Fachgebiete dürfen durchaus vielfältig sein. Interdisziplinäre Teams haben einen größeren Blickwinkel und sind dadurch innovativer.
  • Open-Mind, Growth Mind-Set: Unterschiedliche Charaktere wie z.B. intro- oder extrovertiert sind sehr willkommen, sie ergänzen sich häufig. Eine Person, die in der Lage ist “invertiert” zu denken, wäre ebenfalls eine Bereicherung für das Team. Doch geeignete Menschen sollten unbedingt unvoreingenommen sein und über den Tellerrand schauen können. Sie sehen Herausforderungen und keine Probleme. Sie sind bereit zu Lernen, Hilfe anzunehmen und Hilfe zu geben.  

Workflow

software

Der größte Teil der Entwickler scheint mittlerweile agil zu arbeiten. Das bedeutet es wird jeweils nach einem Intervall (2-4 Wochen) ein lauffähiges, stabiles Produkt an den Kunden ausgeliefert, das einen Mehrwert gegenüber der Vorgängerversion hat. Innerhalb dieses Zyklus findet ein Ablauf ähnlich der kontinuierlichen Integration (continuous integration) statt.

  • Code: Code-Entwicklung und Code-Review, Werkzeuge zur Versionskontrolle, Zusammenfügen von Code (Merge)
  • Build: Werkzeuge zur kontinuierlichen Integration und Erstellung eines „Build Status“
  • Test: Statische und dynamische Code-Analysen und Tests,
  • Package: Package Manager zum Ausliefern von komprimierten Code-Teilen
  • Release: Change Management, Freigabe von Releases 
  • Configure: „Configuration“ oder „Systems Management“-Werkzeuge 
  • Monitor: Monitoring von Applikationen, Kunden-Feedback

Mittlerweile hat sich ein hoher Automatisierungsgrad innerhalb der einzelnen Phasen etabliert. Häufig stehen die Unterstützungswerkzeuge einfach als Service (SAAS) bereit.

Es existiert eine große Anzahl von bewerteten Prinzipien zur Softwareerstellung. Mich hatte auch interessiert, welche davon besonders beliebt sind, hier das Ergebnis:

Keep It Simple, Stupid: Klarer, leicht verständlicher Code zur besseren Lesbarkeit.

Separation Of Concerns: Eine Funktion oder Klasse darf nur immer einen Belang, eine Aufgabe haben, sonst können sich Probleme mit der späteren Verwendung einschleichen.

Dependency Inversion Principle: Klassen aus höheren Ebenen sollten nicht von Klassen in niedrigeren Ebenen abhängig sein, sondern beide nur von gemeinsamen Schnittstellen. Schnittstellen sollten wiederum nicht von Details abhängig sein, sondern Details von Schnittstellen.

Komponentenorientierung: Komplexere Strukturen werden zu einer Komponente mit einer gut dokumentierten Komponenten-Schnittstelle zusammengefasst.

Die Aufzeichnungen ergeben noch viele weitere interessante Aspekte, die ich hier später noch ergänzen werde.

 

Sicher sind die Ausführungen nicht vollständig, deshalb freuen wir uns auf neue Aspekte, Anregungen und Kommentare.

Team entscheidet besser als Chef

Team entscheidet besser als Chef

Vereinzelt trifft man noch auf klassische Unternehmen, die in Hierarchien ersticken: Vorstand, Bereichsleiter, Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Teamleiter. Die größten organisatorischen Veränderungen waren häufig nur die Verwendung von englischen Titeln wie „Vice President“, „Director“, „Head of …“ oder „Teamlead“.

Es ist leicht zu erkennen, welche Chancen auf Realisierung ein Änderung hat, die von einer unteren, operativen Ebene ausgelöst wird. Üblicherweise wird sie in irgendeiner Führungsebene erstickt. Spricht man dieses Thema an, dann hört man noch das wissenschaftlich nicht mehr haltbare Argument, das erfahrene Manager wissen, was sie tun und nur sie in der Lage sind richtig zu entscheiden.

Management Entscheidungen

Das Management Entscheidungen aber tendenziell schlechter sind, als die eines Teams, lässt sich aus den kognitiven Fähigkeiten des Menschen herleiten. Dabei wird vorausgesetzt, dass sowohl Team Member als auch die Führungskraft über eine akademische Qualifikation verfügen, jeder kann also auf einem Gebiet als Experte bezeichnet werden.

Dank psychologischer und neurologischer Forschung wissen wir, dass jeder Mensch ein individuelles Modell seiner winzigen Realität in seinem Gehirn gespeichert hat. Es wurde durch die eigenen Lebensumstände geprägt und stark emotional verzerrt . Der größte Teil aller Entscheidungen wird unbewusst und nur auf Basis dieses defizitären Prognosemodells getroffen. (siehe auch Kahneman’s „schnelles Denken, langsames Denken“).

Denken

Zusätzlich unterliegt jede Informationsverarbeitung kognitiven Verzerrungen. Entscheidungen von Individuen haben deshalb tendenziell eine mittelmäßige bis schlechte Qualität. Ausgenommen ist das schon erwähnte Expertenwissen, das durch intensive Wissensaufnahme in einem Rahmen von ca. 10.000 Stunden ins Unterbewusstsein verankert wurde. Es steht im schnellen Denken, also intuitiv, zur Verfügung. 

Die Selbstüberschätzungselbstwertdienliche VerzerrungIllusory superiority oder die Verzerrungsblindheit sorgen dafür, dass wir uns auch mit dieser schlechten Denkqualität selbstbewusst und überlegen fühlen.

Erschwerend kommt hinzu, das wie Fabio Sala mit „Executive Blind Spots“ gezeigt hat, mit zunehmender Hierarchie die Eigenwahrnehmung abnimmt. In der Psychologie ist es ein Maß für die Wahrnehmung anderer, weil sie sich proportional dazu verhält. Die Entfremdung bezüglich der eigentlichen Ziele nimmt zu, die Führungskraft wird zunehmend orientierungslos.

Geht man davon aus, das nur etwa 10-20% der getroffenen Entscheidungen eines Managers sehr gut sind, weil sie aus dem Bereich seiner Expertise stammen, bleiben 80-90% übrig, die er sehr eingeschränkt treffen muss. 

Team Entscheidungen

Team Einheit

Eine Konsens-Entscheidung eines selbst verantwortlichen Teams entsteht dagegen aus den einzelnen Perspektiven mehrerer Personen. Jedes Team-Member bringt zumindest anteilig seine Expertise in jede Entscheidung mit ein. Die kognitiven Verzerrungen werden teilweise gegenseitig neutralisiert. Dadurch bauen immerhin 40-60% der Entscheidungen auf eine solide Wissensbasis auf, deutlich mehr als die 10-20% des Managers.

Die simple Message ist „Viele entscheiden besser als ein Einzelner“. Moderne Manager sehen sich als Entferner von Hindernissen und Coach. Sie übernehmen die Entscheidungen ihrer Teams. Doch Vorsicht, dann tragen sie genau genommen auch keine Verantwortung mehr, womit doch bisher ihr höheres Gehalt begründet war. 

Wenn die Expertise des Managers für ein Team wichtig ist, sollte sie in das Team integriert werden, die Output-Qualität erhöht sich und damit der Wert für das Unternehmen.

Das sind idealisierte Annahmen, die sicher nicht alle Umstände berücksichtigen. Die Aussage soll natürlich provozieren, aber sie entspricht tendenziell modernen wissenschaftlichen Erkenntnissen.

Viele erfolgreiche Startups und die großen US-IT-Companies haben sie längst umgesetzt. Sie sind dadurch hoch innovativ und in der Lage sich extrem schnell und präzise auf Marktänderungen einzustellen.

Wir freuen uns auf Anregungen und Kommentare.

 

 

 

Ein neuer Weg des Arbeitens

Team

Das Team organisiert sich selbst

Mittlerweile wurde durch viele Studien nachgewiesen, dass selbst organisiert arbeitende Gruppen deutlich kreativer, problemorientierter, kritischer und produktiver sind als lose gekoppelte Fachabteilungen in klassischen, hierarchischen Strukturen. Diese Teams entwickeln ein holistisches Verständnis für die Technologie und die Produkte, die sie entwerfen..

Die Gründe dafür leuchten irgendwie auch ein. Interdisziplinäre Teams können ein Produkt integral betrachten. Die Zielsetzungen sind durch eine offene, klare Kommunikation und regelmäßigen Kundenkontakt stets transparent. Flache oder fehlende Hierarchien ermöglichen ausreichende Kompetenz um schnell auf Änderungen reagieren zu können. Außerdem ist die Entscheidungsqualität von Vielen besser als die von Einzelnen.

Doch wertschöpferische Vorteile stellen sich erst ein, wenn sich die Denk- und Handlungslogik aller Beteiligten darauf eingestellt hat. Damit ein Team in Flow kommen kann, sind einige grundsätzliche Voraussetzungen erforderlich.

Motivierende Ziele, Sinnhaftigkeit

Für jeden Menschen gibt es Anliegen und Ziele, für die er sich engagieren kann. Dafür ist er bereit, Anstrengung und Zeit zu investieren. Deshalb müssen Projektinhalte so gestaltet werden, dass sich Interessierte finden und dafür motivieren lassen.

Arbeiten, die niemand ausführen möchte, sollten eliminiert oder automatisiert werden. Das funktioniert immer, wenn man den Blickwinkel nur ausreichend erweitert!

Qualifikation, Verstehbarkeit

In gut funktionierenden Gruppen sind die Grundqualifikationen ähnlich. Zum Beispiel befinden sich in heutigen Entwicklungs-Teams vorwiegend Personen aus dem akademischen MINT Umfeld. Sie bringen die Voraussetzung mit, die komplexen, auch fachfremden Zusammenhänge zu durchdringen und zu beherrschen. Bei der fachlichen Ausrichtung der Qualifikation und bei der Leistungsfähigkeit ist Vielfalt besser als Gleichmäßigkeit.

Kompetenz, Gestaltbarkeit

Die Möglichkeit und Ressourcen, die gesamten Belange des Teams autonom zu gestalten ist essentiell. Neue Anforderungen aus Hierarchien oder von anderen Teams dürfen nur werden, die Entscheidung der Annahme liegt ausschließlich beim Team.

Soziale Eingebundenheit

Wir wissen aus Forschungen z.B. von Gerald Hüther, dass sozialer Zusammenhalt das wichtigste Mittel zum Abbau von Stress darstellt. Auch wissen wir, das soziale Eingebundenheit eine wichtige Voraussetzung für produktives Arbeiten in Gruppen ist, z.B. von Deci und Ryan. Dagegen demotiviert Konkurrenz und schränkt die Kollaborationsfähigkeit ein, die doch die Stärke eines Teams sein sollte.

Im Laufe seines Aufbaus sollte sich ein Team deshalb als Einheit ausbilden, jedes Team-Member bekommt eine gleichwertige Stimme. Störungen bei diesem Zusammenschluss sollten frühzeitig behoben werden.

Autonomie

Nach Hackman’s Einordnung gibt unterschiedliche Ausprägungen der Autonomie von Gruppen. Die hohe Produktivität ergibt sich jedoch erst ab selbst gestalteten Teams. Die Kompetenz, ggf. Mitglieder aufgrund von Unstimmigkeiten  wieder auszuschließen ist essentiell. Natürlich geht das nur mit dem Konsens des restlichen Teams.

scope of self organized teams

Ausprägungen der Autonomie von selbst organisierten Teams

Transformation der Arbeit

Die Erfolgsquote bei Unternehmenstransformationen liegt lt. McKinsey bei nur 26%. Damit eine gravierende organisatorische Änderung gelingt haben wir zunächst grundlegende Überlegungen zusammengetragen, die sicher zum Erfolg führen.

Transformation

Wichtige Regel

Das Ergebnis der Transformation der Arbeit sollte auf Wachstum ausgerichtet sein, nicht auf Kostenersparnis!

Umfang

Erfolgreiche Bestrebungen sollten letztendlich das gesamte Unternehmen betreffen, sowohl die Führung als auch die ausführenden Bereiche. Aber der Versuch, die Änderungen direkt in einem bestehenden, organisatorischen System einzuführen, würde die Leistungsfähigkeit des Unternehmens substantiell reduzieren. Das gefährdet nicht nur die finanziellen Ziele, auch die Abwicklung bestehender Aufträge könnte leiden.

Deshalb ist ein Pilotprojekt mit einem gut abgrenzbaren Ziel und überschaubaren Ressourcen besser geeignet. Das Projekt sollte örtlich ausgelagert werden und die Teilnahme muss freiwillig sein! Mitarbeiter aus der eigenen Organisation müssen von allen anderen Aufgaben freigestellt werden! 

Je nach Projektart wird nach 4-6 Zyklen (bei Zyklusdauer von ca. 1 Mon.) ein Status-Quo erhoben und entschieden, ob sich der Kurs des Projektes in die gewünschte Richtung entwickelt und sich Erfolge einstellen. Wenn ja kann mit einem weiteren selbst organisierten Team begonnen werden, andernfalls erfolgt Kurskorrektur oder Abbruch.

Das Team

Eine gute Mischung sind in der Sache erfahrene und neue Mitarbeiter. Doch jeder sollte großes Interesse an der Aufgabe haben und deshalb freiwillig dem Team beitreten wollen.

Die Kompetenzen zur Bewältigung der Problemstellung müssen umfassend sein. Soll z.B. eine Maschine entwickelt werden, sollte das Team sowohl die Kunden-Analyse durchführen, in die Lieferantenauswahl eingebunden sein und die spätere Art der Fertigung bestimmen können. Das verlangt nach einem gut qualifizierten, multidisziplinären Team.

Es gibt viele Möglichkeiten, wie solche Gruppen instanziiert werden können. Wir haben uns auf technische Teams spezialisiert.

Erfahrene Ingenieure sind gerne bereit, Änderungen aktiv mit zu gestalten, wenn ihnen die Vorteile einleuchten. Doch Vorsicht, sie mögen keine Spielchen. Der Nutzen von neuen Informationen sollte jederzeit klar zu erkennen sein. Dann macht es einen riesigen Spaß, mitzuerleben, wie sich Menschen mit ihren unterschiedlichen Charakteren langsam zu einem Team formen, sich motivieren und schließlich gemeinsam in den Flow kommen.

Das Ziel

Kreative Arbeit entsteht dann, wenn Menschen klare Ziele und die volle Freiheit haben, sie zu erreichen. Aus diesem Grund ist es wichtig, zur Verfügung stehende, geschützte, ungestörte Zeit zu haben. Genug um wirklich frei denken zu können.

Jeder Neuling in dieser Art zu Arbeiten wird zunächst auf die notwendige Geisteshaltung vorbereitet. Hier wird vermittelt, wie Menschen denken, wie sie sich motivieren, wie sie kommunizieren. Daraus werden Hilfen und Techniken zur Selbstorganisation abgeleitet.

Die erste Aufgabe des neuen Teams ist die Beschreibung des Zieles aus unterschiedlichen Gesichtspunkten. Die Analyse erfolgt aus allen möglichen Blickwinkeln, von den Kundenwünschen über Herstellungsmöglichkeiten zu Umweltbelastung usw.. Jedes Team-Mitglied sollte sich mit der entstandenen Beschreibung identifizieren und Motivation zur Realisierung aufbringen können, andernfalls muss nachgebessert werden. 

Die Erreichung des Gesamtzieles erfolgt in kleinen Schritten. Nach jedem Zeitabschnitt (auch Sprint) entsteht ein Mehrwert für den Kunden.

Arbeiten im Flow

Natürlich gibt es zu Beginn einen Rahmen, in dem sich das Team entwickeln kann und der Unterstützung  für alle organisatorischen Fragen bietet.

Eine gute Teamdynamik entsteht, wenn das Team die Zeiträume und Umgebung für seine Arbeit selbstständig wählen kann. Ob Home-Office, Meeting-Room oder Café sollte es selbst entscheiden können. Das gilt auch für die Ausstattung mit Werkzeugen und Hilfsmitteln.

Wenn sich langsam die Gruppendynamik einstellt, jedes Team-Member eine Stimme hat und geschätzt wird, entsteht zunehmend der Zustand des Flow.

 

Wir freuen uns auf Anregungen und Kommentare.

Aus Transformation entsteht Innovation

Transformation

Transformation

Eine Unternehmens-Transformation ist eine fundamentale organisatorische Umstrukturierung, deshalb sollte man sich erst mit diesem Thema beschäftigen, wenn grundlegende Probleme große Sorgen bereiten. Zu hohe Kosten, zu geringe Gewinne oder eine zu dünne Finanzdecke sind die üblichen Vorboten für eine beginnende Schieflage. Oft schleichen sich Umsatzeinbußen durch Verlust von Marktanteilen oder veraltetes Produkt-Portfolio ein. Das Management beginnt mit der Suche nach den genauen Ursachen. Sind es die Unternehmensprozesse, der Vertrieb, die fehlende Kreativität der Ingenieure, der ruinöse Wettbewerb oder die fehlende Automatisierung?

Nein, es sind die Menschen im Unternehmen, die Art wie sie sich fühlen, denken, kommunizieren oder sich motivieren! Probleme entstehen ausschließlich durch Einschränkung der Potentiale der Mitarbeiter. Der Grund sind häufig fehlende soziale Sicherheit, Hierarchien, gestörte Kommunikationswege oder wenig motivierende Ziele.

Seit 2016 gehört es dazu, digitalen Wandel mit der Einführung von organisatorisch und geistig flexiblen Teams einhergehen zu lassen. Hierarchien werden dadurch abgebaut oder verschwinden gänzlich. Denn hierarchische Entscheidungen haben immer zwei gravierende Nachteile. Die Wahrscheinlichkeit, dass sie auf die qualitativ besten Informationen aufbauen, ist eher gering und sie reduzieren massiv die Motivation der ausführenden Mitarbeiter.

Wenn ideale Rahmenbedingungen für qualifizierte, verantwortungsvolle, selbst organisierte Teams geschaffen werden, dann lösen sich die Knoten von innen heraus.   

Innovation

Innovation

Neuheiten mit einem Mehrwert im Markt oder im sozialen Umfeld kann man als Innovationen bezeichnen. Neue Produkte oder Dienstleistungen entstehen durch Übernahme, Anpassung, Erweiterung oder Ausnutzung bestehender Erzeugnisse und Methoden.

Wenn in einem Unternehmen schon längere Zeit keine grundlegend neue Innovationen mehr entstanden sind ist das ein Hinweis auf ineffektive Arbeitsbedingungen.

Innovationen werden durch kreative Menschen in agilen, selbst gesteuerten Teams entwickelt. Für diese Art von hoch produktiven Gruppen sollten die organisatorischen Rahmenbedingungen ausgelegt sein.

Verbindung von Innovation und Transformation

Team

Ein hoch innovatives Unternehmen, bei dem regelmäßig der Umsatz und Gewinn gesteigert werden kann, schöpft häufig seine innere Stärke aus motivierten Mitarbeitern in einem menschenfreundlichen Umfeld.

Alle anderen sollten ihre Organisationsstruktur überprüfen. Je schwieriger die Lage umso eher hilft eine Transformation in Richtung eines agilen, hierarchiearmen Umfeldes. 

In jedem Fall läuft es auf die Einrichtung von qualifizierten, interdisziplinären, verantwortungsvollen, selbst organisierten Teams, hinaus.

Ein selbst organisiertes Team erhält die Kompetenz, eigenständig zu handeln und hat die Fähigkeit, spontan Lösungen für jede Art von Problemen in ihrem Kontext zu finden. Damit ist es frei nach dem „Bottom-Up-Prinzip“ in der Lage schnell und gezielt auf Marktänderungen zu reagieren.

Die Bewertungen, Voraussetzungen und Instanziierung solcher Gruppen lesen Sie in unserem Blog zu diesem Thema.

 

Wir freuen uns auf Anregungen und Kommentare.

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