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Schlagwort: Verantwortung

New Work <-> New Brain

New Work New Brain

Warum hat es so lang gedauert, bis hierarchische Strukturen im Management in Frage gestellt wurden und sich die agile Arbeitsweise durchzusetzen begann? Die Begründung liegt verborgen in der Art, wie sich das Denken in den letzten Dekaden verändert hat. New Work New Brain.

Der Anteil der Hochschulabsolventen in Deutschland hat sich in den letzten 40 Jahren verdoppelt. In den meisten Berufen sind die Qualifikationsanforderungen gestiegen, neue anspruchsvolle Berufe sind entstanden. Auch der Alltag ist durchdrungen mit anspruchsvollen Technologien und komplexen Wirkungsketten. Schon wie zu Beginn der „industriellen Revolution“ in Deutschland vor gut 200 Jahren steigt der industrielle und gesellschaftliche Druck zu mehr Bildung, das bedeutet heute aber zu mehr hoch qualifizierten Abschlüssen wie z.B. akademische Grade.

New Work

Der Begriff „New Work“  steht für Selbstständigkeit, Entscheidungs- und Handlungsfreiheit bei der Verrichtung von Arbeit. Er wurde seit seinem Erscheinen in den frühen 80ern weiterentwickelt und unterstützt von diversen Forschungen über menschliches Verhalten. Daraus entwickelten sich wie unter anderem in der Selbstbestimmungstheorie gezeigt, die psychologischen Grundbedürfnisse der Motivation wie soziale Eingebundenheit (Zugehörigkeit, Sicherheit), Autonomie und Zweckbestimmung und aufgrund der heutigen Aufgabenkomplexität auch Kompetenz.

beachwork

Die Motivation ist der Schlüssel für hoch produktive, agile Teams. Nur lässt sich der Zustand des Hyperfokus, Schaffensrausch oder auch „Flow“ erreichen. Diesen positiv empfundenen mentalen Zustand der Konzentration lässt eine Person vollständig in einer Aufgabe aufgehen.

Damit Menschen im beruflichen Umfeld in einen Flow-ähnlichen Zustand kommen und zielgerichtete Ergebnisse liefern können, kommt Selbstverantwortung ins Spiel.

New Brain

Was bringt eine Gruppe von Menschen dazu, selbstorganisiert und intrinsisch motiviert ein Projekt für ein Unternehmen durchzuführen und schließlich zu einem positiven Ergebnis zu bringen? Jeder Einzelne benötigt ein hohes Maß an Sachverstand, Kommunikationsfähigkeit, Selbstkontrolle und muss in der Lage sein, Verantwortung für seine Handlungen zu übernehmen.

Was hat das nun mit Denken zu tun? Für Selbstkontrolle und emotionaler Kontrolle ist der bewusste Teil unseres Gehirnes zuständig. Der liegt im vorderen Teil unseres Neokortex, im Stirnlappen oder auch präfrontalen Kortex genannt. Hier werden uns unsere unbewusst entstehenden Gedanken bewusst und wir können sie bewerten, umdeuten oder verwerfen. Genau wie bei unserer Muskulatur gilt: je besser trainiert unser Gehirn ist (Anzahl der Neuronen, der Verbindungen zwischen den Neuronen und der Astrozyten) umso besser können wir uns kontrollieren.

New Work New Brain

Auch die Verantwortungsfähigkeit hängt von der Fitness unseres Gehirns ab. Beginnen wir mit der Qualität einer einzelnen Entscheidung. Sie ist abhängig von der zur Verfügung stehenden selbstbestimmten Zeit (je länger man über etwas nachdenken kann umso besser) und den bisherigen Erfahrungen inklusive unseres Wissens zu dem Entscheidungsthema (je mehr Erfahrung und Wissen umso besser).

Handlungsaktivitäten sind nur eine Reihe von Einzelentscheidungen, die in einem kausalen Zusammenhang stehen und zu einer Aktion führen. Deren Qualität ergibt sich vorwiegend aus der Summe der Qualitäten der dazu erforderlichen Entscheidungen.

Und schließlich entspricht die Summe der Qualitäten einzelner Handlungen der Verantwortungsqualität.

Selbstkontrolle und Verantwortungsfähigkeit hängen also direkt von der Fitness unsers Gehirns ab. Die Dosis und die Art von Bildung in Form von aktivem Wissenszuwachs kann man sich vorstellen als die Größe der Hantel, mit der man trainiert.

Konklusion: New Work New Brain

Mehr intensive Lernaktivitäten führen zu mehr kognitiver Fitness. Mit zunehmender Intelligenz von Mitarbeitern „New Brain“ steigt die Notwendigkeit, die freiheitlichen Arbeitsbedingungen von „New Work“ zu etablieren. Damit sind wir auf dem Weg, das Menschen wieder zufriedener mit und bei ihren Tätigkeiten werden und hin und wieder auch in den „Flow“ kommen. Das steigert die Kreativität und Produktivität.

Führungskräfte schaden!

Team

Im Zusammenhang mit der Auslagerung eines Innovation-Labs gab es erneut die Diskussion, ob man nicht doch besser eine Leitungsfunktion für diese wichtige Projektgruppe etablieren sollte. Obwohl es mittlerweile üblich ist, das sich hoch qualifizierte, innovative Gruppen selbst organisieren, stellen sich intuitiv immer noch Zweifel ein.

Um zu verstehen, warum einzelne Führungspersonen eher dazu tendieren, Mitarbeitern und Unternehmen zu schaden, lohnt es sich den Blickwinkel auf uns Menschen zu erweitern.

Entscheidungen

Das Denken des Homo-Sapiens ist leider nicht so weise und vernünftig wie er es selbst gerne sieht. Davon können Psychologen zur Genüge berichten, die sich mit kognitiven Verzerrungen beschäftigen.

Die Spezies Mensch befindet sich mitten in der evolutionären Entwicklung ihres Gehirns, nicht am Ende. Es gab sogar Zeiten, da hatten wir ein größeres Hirnvolumen, doch heute müssen wir uns mit dem zufrieden geben, was uns unsere Vorfahren vererbt haben.

Wir werden zum größten Teil von unserem Unterbewusstsein gesteuert, bewerten Entscheidungsgrundlagen emotional verzerrt und haben keinen eigenen Willen. Es besteht lediglich die Möglichkeit die vom Unterbewusstsein erzeugten Gedanken zu kontrollieren oder zu steuern. Diese Fähigkeit korreliert jedoch mit dem Trainingszustand des Gehirns.

Mit so vielen Defiziten belastet, sind wir mehr schlecht als recht in der Lage unsere persönlichen Entscheidungen zu fällen. Aber auch hier versagen wir klärglich, wenn die Rahmenbedingungen zu komplex werden. Unser Unterbewusstsein ist jedoch sehr gut darin, schlechte Entscheidungen schön zu reden, deshalb bemerken wir nur selten unser Dilemma.

In der Gruppe stark

Unter bestimmten Umständen ist die Entscheidungsfähigkeit einer Gruppe deutlich besser als die von Einzelnen. Werfen wir einen Blick auf die Voraussetzungen, die ein Team benötigt, um gut zu funktionieren.

Seit Erscheinen der Selbstbestimmungstheorie wurde sie durch viele weitere Studien bestätigt. Menschen können hoch produktiv zusammenarbeiten wenn sie als Gruppe vollständig autonom handeln dürfen, eine hohe Kompetenz (Wissen, Fähigkeiten) besitzen und wertgeschätzt werden. Zusätzlich benötigen sie noch einen Zweck oder ein Ziel mit der Bereitschaft, es gerne zu verfolgen. Das nennt man intrinsisch motiviert, die Zutaten um in einen Flow zu kommen.

In vielen Unternehmen agieren Personen auf ähnlichem akademischen Level, lediglich die Fachrichtungen unterscheiden sich. Viele der heute benutzten Verfahren zur Rekrutierung von hoch qualifizierten Kräften haben sich als wenig nützlich erwiesen. Persönliche Interviews sind besonders schädlich, wie u.a. in Kahneman’s Buch „Thinking, fast and slow“ nachzulesen. Eine Auswahl wird häufig ungewollt durch Seilschaften oder einem Sympathiefaktor getroffen, nicht durch objektive Qualifikation (the B’s rules the A’s). Langjährige Erfahrung auf einem Gebiet blockiert innovatives Denken und kann aufgrund der kurzen Halbwertzeiten von Fachwissen eher ein Nachteil sein.

Einzelpersonen können sich nicht vollständig von ihren Eigeninteressen befreien und sind unbewusst Spielball ihrer persönlichen emotionalen Umstände. Ihre Entscheidungen leiden viel zu häufig unter Einseitigkeit, Kurzsichtigkeit und Egoismus. Gerade in Bezug auf Mitarbeiter oder Vorgesetzte sind sie selten unvoreingenommen. Sie übernehmen auch nicht wirklich Verantwortung, sonst müssten sie bei schuldhaftem Verhalten ihr verdientes Geld zurück zahlen. 

Dagegen werden in einer interdisziplinären Gruppe vor einem Konsens deutlich mehr Rahmenbedingungen durchleuchtet und persönliche Emotionen Emotionen sowie kognitive Verzerrungen weitestgehend kompensiert oder sogar neutralisiert. Eine besonders positive Rolle spielt dabei der Interessensausgleich durch unterschiedliche Gender, verschiedene Arten von Leistungsträgern (B’s equal to A’s) bzw. Erfahrungslevel oder andere Kulturen.

Menschen sind bei Gruppenentscheidungen grundsätzlich weniger egoistisch.  

Ideale Welt

Beautiful World

Stellen wir uns eine Welt vor, in der jeder Mensch über tiefe naturwissenschaftliche und technische Kenntnisse verfügt: von der genauen Funktionsweise der Proteinfabriken in biologischen Zellen über die Fähigkeit elektromagnetische Felder mit Hilfe der Quantenelektrodynamik zu berechnen bis hin zum Vorhersagen von Materialien des Periodensystems der Elemente nur aus der Masse einer Supernova sowie identifizieren der Komponenten eines Quantencomputers oder Entwickeln eines Reinforcement-Learning-Algorithmus für eine bestimmte Aufgabe.

Aufgrund der außergewöhnlichen Fitness seines Bewusstseins wird dieser Homo-Fictus in der Lage sein, seine Emotionen zu kontrollieren und seine biologisch gegebenen Denkschwächen durch eigenes Reflektieren und mit Hilfe von Werkzeugen zu kompensieren.

Diese Welt lebt in Einklang mit der Natur, sie ist frei von großen gesellschaftlichen Unterschieden und frei von aggressiven Auseinandersetzungen.

Diese Welt wird gänzlich ohne Führungskräfte auskommen!

 

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