In der Literatur findet man unzählige Kreativitätstechniken die als Heilsbringer zur Förderung von Innovationen beworben werden.
In den vergangenen Jahren habe ich den Einsatz dieser klassischen Methoden zurück gefahren, weil sich die Rahmenbedingungen von Innovations-Projekten verändert haben.
Man kann davon ausgehen, dass gute Ideen selten spontan entstehen, sondern sich erst entwickeln müssen. Damit Zielvorgaben schöpferisch oder gestalterisch erreicht werden können, ist eine Gruppe von offen denkenden Menschen mit Begabungen, Wissen und Fertigkeiten, idealerweise mit unterschiedlichen Spezialisierungen oder Fachgebieten, erforderlich.
In einem agilen Innovations-Team entsteht genügend Kreativität sowohl zur Ideenfindung als auch zur Strukturierung und Bewertung ihrer Lösungsalternativen.
Um die Wichtigkeit des Teams gegenüber den Kreativitätsmethoden aufzuzeigen, benutze ich eine sehr grobe Beschreibung des Innovations-Entstehungsprozess.
Teambildung
Hat man den Auswahlprozess der Mitarbeiter erfolgreich gemeistert gilt es intrinsische Motivation aufzubauen.
In meinem Projekt-Initiierungs-Workshop trifft das Team zum ersten Mal aufeinander. Bevor wir uns gegenseitig vorstellen wird kurz der Zielkorridor vorgestellt. Die Ziele sind natürlich vorher mit dem Auftraggeber abgestimmt und dokumentiert worden.
Anschließend begeben wir uns in die Natur und laufen ohne elektronische Geräte durch einen Park, Wald, an einem See entlang oder über Felder. Solange es sich gut unterhalten lässt, ist die Laufgeschwindigkeit angemessen. Zu langsames Laufen, Stehen oder Sitzen reduziert die Sauerstoffaufnahme. Geht man zu schnell, geht zu viel Energie für die Bewegung verloren (siehe Kahneman’s Anekdote über das Laufen über den Weinberg mit Twersky in „Think fast, think slow“).
Jeder Teilnehmer bekommt die Aufgabe, sich die Namen der Anderen zu merken und etwas voneinander zu erfahren. Ein oder zwei Stunden wird auf diese Art unbeschwert über beliebige Themen miteinander diskutiert.
Im Anschluss daran teilen wir uns aufgrund der Tischsituation in einem Café oder Restaurant in kleine Gruppen auf. Die Diskussionen gehen bei einer Erfrischung oder Imbiss weiter.
Analyse
Nach einer Pause begeben wir uns wieder in das Meeting und bilden Gruppen, meist finden die Personen der Tische im Café wieder zusammen. Sie beschäftigen sich dann zum ersten Mal analytisch mit der Problemstellung und der gegebenen Zieldefinition.
Wenn wir uns dann zum Austausch über die bisherigen Erkenntnisse zusammen setzen, hat sich bereits ein kleiner Team-Spirit gebildet. Die Team-Member beginnen langsam, sich intrinsisch für das Projekt zu motivieren.
In seltenen Fällen kann kaum jemand für die Ziele begeistern. Selbstverständlich ist es dann die Aufgabe des Innovations-Managers, neue Ziele mit dem Auftraggeber abzustimmen oder nötigenfalls das Projekt abzubrechen. Hier gilt wie gehabt: Projekte, für die sich keiner motivieren kann, gehören automatisiert oder verworfen!
Kreativphase
Im nächsten Schritt gilt es, das Team von der intrinsischen Motivation in den Flow zu bringen. Das benötigt etwas Zeit, aber entwickelt sich kontinuierlich. Das Team entscheidet die Auswahl der Umgebung, in der sich getroffen wird. In unregelmäßigen Abständen laufen wir aber auch wieder gemeinsam durch die Natur.
Wenn sich der Manager als agiler Coach versteht, entwickelt das Team selbstständig Struktur und Methodik, sich dem Ziel zu nähern. Meiner Erfahrung nach gilt: je freier das Team, desto kreativer die Ergebnisse. Obwohl ich oft verschiedene Kreativitätstechniken vorgestellt und angeboten habe, scheint es effektiver zu sein, dass sie das Team aus der Problemstellung eigenständig entwickelt.
Diese Phase findet iterativ statt, nach fest gelegten Zeiträumen bewerten wir die aktuellen Lösungsalternativen und erweitern oder verfeinern sie in der nächsten Runde. Wenn die Mehrheit keine neuen Alternativen mehr finden möchte, dann gehen wir in die Selektionsphase über.
Selektionsphase
In dieser Phase bedienen sich Teams gerne den gängigen Entscheidungswerkzeugen. Zur Strukturierung der Lösungen wird häufig der Entscheidungsbaum oder die Entscheidungs-Mindmap ausgewählt.
Sind genügend Alternativen herausgefallen, dann wird gerne die Entscheidungs-Matrix bemüht. Die letzten Lösungswege werden gegeneinander bewertet und mit Hilfe einer Sensitivitäts-Analyse verfestigt. Am Ende sollten ein oder zwei Lösungen herausgearbeitet sein, daraus werden dann Prototypen entwickelt.
Nach Fertigstellung der Vorprodukte werden sie wieder gegeneinander bewertet und dem Auftraggeber präsentiert.
Wenn ein geschätztes Team durch stimulierende Umgebungen in eine gute Stimmung versetzt wurde und sich für die Zielsetzung motivieren kann, entsteht genügend Kreativität sowohl zur Ideenfindung als auch zur Strukturierung und Bewertung ihrer Lösungsalternativen. Der Innovations-Manager hat die Aufgaben das Team zusammenzubringen, Probleme die den Prozess behindern aus dem Weg zu räumen und bei Team-Nachfrage Hilfestellung zu geben.
